第10章信息系统的管理

第10章信息系统的管理信息系统开发项目管理信息系统的运行管理【案例】信息技术项目的混沌状态1995年，权威的咨询公司斯坦迪什咨询集团在美国国内调查了365位信息技术高层经理人员和他们管理着的8380多个不同的信息技术应用项目之后，公布了一项名为“混沌”的研究报告。正像题目所含的意思那样，信息技术项目正处于一个混沌的状态。在20世纪90年代初期，美国公司每年要在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元。其中有主管机动车的州政府部门的新数据库系统开发，新的汽车租赁与旅馆预订系统的开发，银行系统客户服务器结构的设计与实施等等。调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；而小公司也要在43.4万美元以上。但是所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%（成功的定义是在计划的时间和预算内实现项目目标）。研究还发现，仅1995年一年，有31%的信息技术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关部门8l0亿美元的投入。报告的作者坚决认为信息技术业的项目管理有改进的必要。斯坦迪什公司在1998年做的后续研究资料显示，由于项目管理水平的提高，信息技术项目已经有所改进。1998年失败项目投入从1995年的810亿美元下降到大约750亿美元，成本超支也从l995年的590亿美元急剧下降到1998年的220亿美元。最新的研究还表明，有26%的信息技术项目成功实现了范围、时间和成本目标。尽管有了这些提高，但仍有46%的信息技术项目超出预算和最后期限，另有28%的项目没有成功。以上资料说明，20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。如今，新技术应用对许多企业来说已经成为一个极为重要的成功因素。计算机硬件、软件和网络已经彻底改变了我们的工作环境。这些变化使得现代项目的规模不断加大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是也就增加了对项目进行管理的要求。实际上，如今的公司都已经认识到，要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理方法。信息系统的管理信息系统的管理从广义上讲，涉及整个系统的生命周期，也即包括系统开发的项目管理，运行管理及系统评价等。项目开发的项目管理系统的运行管理10-1信息系统开发的项目管理信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程。管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发。1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力。高层中层基层基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度；中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位；高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用，不重视、不亲自参与而造成的。2、管理工作的不确定性与不稳定性。•不确定性反映在管理过程难以完整地用文字表达，对信息系统的信息与功能需求一时也不能完全说清楚，使信息系统开发项目带有一定的灰度，并需在开发过程中不断地去补充与完善管理过程的描述与目标系统的需求；•不稳定性是指管理工作的要求、内容与方法常发生变化，这种变化常使刚开发出的系统或子系统与实际情况不符，在未使用前就要修改。面对信息系统项目开发中的问题，如何解决呢？1、培训；2、良好的项目管理与组织。一、信息系统开发方式常用的信息系统方法有全部专门开发、全面购置商品软件、二者的集成等三类。1、全部专门开发全部应用软件由自己组织开发。是早期就一直被采用的方式，由于当时信息系统开发方法与技术不成熟，缺乏开发经验，几乎没有现成的商品软件供选购，逐个地根据企业的具体情况开发信息系统是必然的。专门开发的工作量非常庞大，应用系统软件的重复设计与编制耗去了大量的人力与时间。2、全面购置商品软件随着信息系统开发与应用的深人和普及，一些通用的解决企业管理中部分问题的商品软件陆续产生，其中典型的有MRPⅡ、财务管理、人事管理软件等。购置商品软件可加快信息系统的开发进度，也可提高开发的成功率。企业软件公司合作洽谈确定模块调查分析提出建议方案设计方案讨论确定方案模块设置培训管理模式调整基本数据录入试运行正式投入运行维护提出需求3、专门开发与全面购置商品软件二者集成每个企业的管理模式不尽相同，也不可能买到能解决企业所有管理问题的商品软件，我们不得不采用应用系统软件购置与专门开发并举的集成方式，即购置一些管理过程较稳定、模式较统一的功能模块，而对结合企业具体特点的、稳定性较差的或决策难度较大的功能模块刚采用专门开发。当然，两者应有机地结合，构成一个完整的信息系统。系统分析购置与专门开发模块划分选择接口设计购置与实施系统设计系统实施系统集成系统投入运行二、系统开发的合同信息系统开发有相当多的不确定因素和不稳定因素，还有一定的研究和创新的成分：1.不确定：有些细节在签约时还无法明确；2.不稳定：有些情况将随着开发的深入而发生变化；3.研究和创新：开发的过程中开发人员展开研究活动。信息系统开发的特点增加了合同签订、履行和核实的难度。信息系统开发方式委托开发自行开发合作开发(1)系统开发一般是分步实施的，先期投运与最后完成会有一个较长的周期，因此合同要包括阶段要求的条款，也可采用一次签约分段生效的方式。(2)要带有足够的与合同同样有法律效用的附件，以说明委托或合作细节，以及具体的技术要求。(3)要由企业负责合同的专业人员或法律顾问审阅合同，保证合同基本条款的规范性，避免潜在的风险。(4)各方在签订合同时不仅要注意开发要求和条件，也要考虑开发成功后的成果归属权问题，这是常遇到的纠纷焦点，应该事先予以明确。三、项目工作计划信息系统的开发应该作为一个工程项目来管理，其主要内容是运用系统工程方法制定好开发工作计划，并对计划的落实进行组织、监督与控制，以保证按时开发出预定目标下的信息系统。3.1信息系统开发项目工作计划的编制确定开发阶段、子项目与工作步骤以及顺序与工作量制定项目工作计划第一步：首先确定开发阶段、子项目、工作步骤及其顺序、工作量安排等。①开发阶段、子项目与工作步骤的划分：开发阶段是项目开发过程中的大段落，每个阶段成果明确。开发阶段的划分与采用的开发策略、开发方法有关、当综合性地采用多种开发策略与方法时，可以存有并列的开发阶段。系统分析系统设计系统实施结构化方法原型法初步分析原型设计制作原型评价与改进系统成型购置商品软件与专门开发并举购前工作购后工作除了上述阶段外子项目是因系统过于庞大，须分轻重缓急逐步开发而划分的分项目。子项目可按系统的构成来划分：例如：应用系统中的各子系统、系统平台、培训等。子项目的划分不是时序的，有些子项目会延续多个开发阶段。工作步骤是开发阶段的进一步细分，每一个工作步骤完成一项具体的工作内容。②子项目之间的依赖关系与系统的开发顺序：基础的、前端的子项目，应先安排，例如：销售子系统、工程数据管理子系统等。依赖性的、建立在其他子项目之上的子项目，应后安排，例如：生产管理子系统、财务管理子系统等。一些难度低、见效快的子项目也应予以优先安排，为充分体现信息系统的效益及激发企业管理人员的信心，例如：库存管理子系统等。③各开发阶段、子项目与工作步骤的工作量：依据经验统计数据给出估计数。系统分析与系统设计阶段的工作量在开发总工作量中占有很高的比例，这也表明系统开发的前期工作是非常重要的。用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间，主要取决于投人的开发人员数，但研究表明，信息系统的开发人员与开发时间不能正比互换。第二步：制定项目工作计划，通常有甘特图与网络计划法：①甘特图(GanttChart，又称线条图)法：②网络计划：用网状图表安排与控制各项活动的方法，一般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项目的计划管理。信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次：1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控制。该层次宜采用甘特图；2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该层次宜采用网络计划方法。由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性因素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般可在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行，情况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订与充实。3.2信息系统开发项目进度控制在实际中，几乎没有一个信息系统开发项目能按计划进度完成，由此造成的损失也是很大的，因此信息系统开发项目的进度控制显得尤为重要。进度控制通过计划执行的监督和检查、计划延误的分析和解决等活动实现。⑴计划发生延误原因：要进行具体原因的分析，除了有与其他工程项目同样存在的环境变化、资金不到位、人员变动等原因外，还有一些特殊的原因，它们主要是：①各项开发活动的工作量是凭经验估计的，实际工作量与预计数发生较大的差别。②开发过程中产生不少事先末估计到的活动，使工作量增加。③由于需求或其他情况发生变化，使已完成的成果要作局部修改，造成返工。⑵针对不同的原因，可能采取的解决措施有：①开发中的不确定性问题，可事先在工作计划中留有一定的宽裕度，例如工作步骤的工作量取上限，预设机动时间等。②开发过程中经常性地与用户交换意见，随时掌握企业的发展动向，及时地明确遗留的不确定问题，以减少返工现象。③当关键路线上的活动延误时，要调配现有开发人员，或加班加点，或集中人力予以重点解决。④增加开发人员，充实薄弱环节，但如前所述，开发人员并不能与时间成正比对换，即开发人员的增加对延误问题的解决能力是很有限的。⑤在上述措施难以有效解决延误问题时，对原定计划作调整。案例：B公司为A企业建设客户服务中心的项目管理1项目描述A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。1.1背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。1.2结果B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/WebServer/DatabaseServer结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。2项目过程成功的关键因素：项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。起始阶段执行阶段结束阶段2.1起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。(1)查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。(2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。(3)下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好：1、一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；2、一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。2.1执行阶段1、具体的项目组织结构和角色如下2、计划的执行在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的