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第3章客户服务2第一节概述一、客户服务的定义发生在购买方、销售方和第三方之间的一个过程。该过程导致交易的产品或服务的价值增值。在交易过程中增加的价值可以是短期的，也可以是长期的。增加的价值也可以分享，从而使参与交易或合约的每一方在完成交易时的状况比在交易发生前的状况好。因此，从过程角度来看：客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提高显著的增值利益的过程。3营销与物流的成本权衡产品订单处理与信息成本库存持有成本地点/客户服务水平促销价格批量成本仓储成本运输成本营销二、客户服务要素交易要素•书面的政策申明•客户接受政策申明•组织结构•系统柔性•管理服务•安装、质量保证、变更、修理、零部件•产品跟踪•客户索赔、投诉、退货•临时性的产品替代•缺货水平•订单信息•订货周期要素•加速运输•转移•系统准确性•订货方便性•产品替代性交易后要素交易前要素5三、客户服务因素的相对重要因素从后面的调查表中可以看到物流管理在客户服务中的重要性。6两个行业的客户服务变量重要性排序办公系统和家具行业塑料行业均值/标准差营销组合要素说明均值/标准差营销组合要素说明6.5/.8物流制造商按承诺6.6/.6产品供应商的树脂质量时间送货的能力稳定6.3/.8物流履行订单的准确性6.5/.8促销销售人员的素质—诚实6.2/.9产品总体生产和设计6.4/.8物流履行订单的准确性质量与价格之比(运送正确的产品)6.1/1.0价格价格的竞争力6.4/.9价格价格的竞争力6.1/1.0物流提前通知运输延误6.4/.9产品树脂的加工性能6.1/.9促销制造商代表机构6.3/1.0产品供应商的树脂颜色对求助及时反应统一6.0/1.0物流对客户服务的处理6.3/.8物流提前期的稳定性(卖方总能在期望的运到时间交货)5.9/1.1物流定货周期的稳定性6.3/.9产品树脂融化流通顺畅(小波动)5.9/1.0物流制造商预测估计发6.3/.9物流加急订单的快速运时间的准确性反应能力5.9/.9产品整体美感和润饰6.2/.9物流定货时提供的信息--预计发运日期5.9/1.0产品延续性(产品不会过时)6.2/1.0物流提前通知运输延迟5.9/1.0物流制造商愿意接受破6.1/1.0产品达到一定质量的损产品的退货树脂的价格5.8/1.2物流快捷运单承诺的提前期6.1/1.0产品树脂整体的质量价格比5.8/1.1物流交易订单的完成情况6.1/1.1物流定货时提供信息—预计运到日期5.8/1.1物流快捷运单的完成情况6.1/1.0物流对投诉的反应(如订单服务,运输,产品等)5.8/1.1政策实用的,连贯的定价6.1/1.0物流承诺的提前期(从订单到提交定策略单到送货—有现货库存)6.1/1.0促销销售人员素质—快速跟踪6.0/1.2物流定货时提供信息--库存可得率7产品或质量问题(31%)货物破损(12%)有些品种经常性断货(6%)送货延迟(44%)其它(7%)针对客户服务投诉的常见内容8按产品种类对实物分拨服务的六个因素进行排序–产品种类主要资本品次要资本品原材料零部件补给品现货供应能力21331提前期33223交货时间的稳定性12112订单处理情况的信息45555保护性包装66666处理运输问题时的合作情况54444第二节建立客户服务战略一、建立客户服务战略的方法根据消费者对缺货的反应的有关信息确定渠道的服务水平。分析成本/收益权衡。使用ABC分析客户服务。执行客户服务督察。10二、消费者对重复缺货的反应模型Source:ClydeK.Walter,“AnEmpiricalAnalysisofTwoStockoutModels,”unpublishedPh.D.Dissertation,OhioStateUniversity,1971.客户3更低4其他尺寸2相同1更高另外商店6再次询问5特殊订单转换商店?替代产品?转换品牌?替代产品?转换价格?否否是是是是否否三、成本/收益权衡01002003004005006007580859095100客户服务与库存投资之间的关系12•假设某个公司，该公司目前通过95%的客户服务水平——公司自我评估的——并处于最低的总成本状态。如果销售管理者坚持认为，为了实现公司的市场渗透目标，客户服务水平应该提高到98%，是否有必要呢？可以为新的服务目标计算最有效率的物流方法的成本，并与目前的成本相比较。13•假设98%的客户服务目标的最有效率的物流系统的成本比现有系统的成本高200万美元。如果每增加一美元销售额对固定费用和利润产生25%的贡献——也就是说，为了实现一美元的收入，公司要产生75美元的实际支付的制造、营销和物流成本——公司需要增加多少销售量才能弥补物流成本的增加？14•我们可以通过把增加的200美元的成本除以25美分来计算公司在提高服务方面的收支平衡点。公司需要每年增加800万美元的销售额。我们可以确定800万美元体现的销售额增长的百分比来估计产生销售额的可能性。销售额增长2%可被认为是可能的。而在给定竞争的情况下，销售额增长20%可被认为是不可能的。15•最大的利润增加量收入物流成本客户服务的提高增加的成本增加的收入客户服务水平的增加对收入、物流成本和利润的影响16四、ABC分析客户类别产品类别ABCDⅠ12610Ⅱ34712Ⅲ581316Ⅳ9141519Ⅴ11171820优先级范围在库标准%交付标准订单完整性标准1——510048小时99%6——1097.572小时9711——1595.095小时9516——2090.0120小时93客户---产品贡献矩阵客户---产品贡献矩阵的实施五、客户服务督察客户服务督察的阶段外部客户服务督察内部客户服务督察识别潜在的解决方案建立客户服务水平181、外部客户督察外部客户督察的目标（1）识别客户在进行购买决策时认为重要的客户服务要素；（如；平均订货周期时间、订货周期的变动性、完整发货的订单数、履行订单的准确性、…….)（2）确定客户如何感知市场中每一个主要的供应商所提供的服务。19具体的作法是：（1）提出变量清单；（2）设计调查问卷；（重要性指标、竞争对手的绩效指标都要考虑进去）（3）预调查；（4）确定排名最前面的供应商是通过什么给客户创造这种印象的。20总体重要性与经销商评估的主要制造商的部分绩效的比较资料来源:DouglasM.LambertandJayU.Sterling,“DevelopingCustomerServiceStrategy,”unpublishedmanuscript.AllRightsreserved.总体重要性——所有经销商经销商对制造商的评价制造商1制造商2制造商3制造商4制造商5制造商6等级变量数变量描述均值.标准差均值.标准差均值.标准差均值标准差均值标准差均值标准差均值标准差19制造商满足承诺的交付日期的能力（准时发货）6.40.85.91.04.11.64.71.66.60.63.71.83.31.6239履行订单的准确性（发送正确的产品）6.40.85.61.14.71.45.01.35.81.15.11.24.41.5390价格的竞争力6.31.05.11.24.91.44.51.55.41.34.41.53.61.8440运输延误的提前通知6.10.94.61.93.01.63.71.75.11.73.01.73.11.7594合同/项目报价方面能得到特殊的定价折扣6.11.15.41.34.01.74.11.66.01.24.71.54.51.863相对于价格和涉及的范围，产品的总体制造和设计质量6.00.96.01.05.31.35.11.26.50.85.21.34.81.5716制造商提供了更新的和目前的价格数据、规格和促销材料6.00.95.71.34.11.54.81.46.30.94.91.74.31.9847对需要制造商的销售代表协助的要求的及时反应6.00.95.21.74.61.64.41.65.41.64.22.04.31.7914订货周期的一致性（承诺的交付与实际交付的变动较小）6.00.95.81.04.11.54.81.46.30.93.61.74.41.7104b基本/在库（“快速发货”）产品的承诺的订货周期（提前期）的长度（从订单发出到交付）6.01.06.11.14.51.44.91.56.21.14.31.73.72.01154制造商预测和执行估计的合同/项目订单的发货日期的准确性6.01.05.51.24.01.64.31.46.31.13.81.73.51.61249a订单的完整性（最终完整发货的产品%）——按订单制造产品（合同订单）6.01.05.51.24.31.24.71.36.01.14.41.44.01.65033a为主要卖主提供的产品价格的范围（例如，低、中、高档）5.01.34.41.54.61.65.11.55.21.44.31.63.91.610177制造商对商店布局计划的协助2.91.64.21.73.01.53.41.64.71.63.01.43.41.2注：均值（平均分数）基于1（不重要）到7的标度（非常重要）。2、内部督察问题•目前公司内部是如何评估客户服务的？•评价指标的单位是什么?•绩效标准是什么?•目前达到了什么水平?3-9a内部督察问题（续）•这些指标是如何从公司的信息流和订单处理系统中得到的?•什么是内部客户服务报告系统?•企业的每个职能领域（如物流部门和市场营销部门）如何感受客户服务?•在信息和控制方面，这些职能领域之间是什么关系?3-9b233、识别潜在的解决方案竞争性基准管理法步骤：（1）制作一个表格（该表格给出了每个表格的重要性评估值，以及公司与其主要竞争对手的绩效评估值和相对绩效，相对绩效使用自己公司的评估值减去主要竞争的评估值。）24部分客户服务属性的重要性和绩效评估值相对绩效-0.36**在p≤0.05，公司A和公司B的绩效评估值是显著不同的。123456789绩效评估重要性公司A公司B编号属性履行订单的准确性以快速反应的方式加快加急订单的能力对投诉（例如，订单服务，发货，产品）采取的行动供应商预测和执行定制产品的发货日期的准确性完整率（最终发货的订单比例）快速调整开票和发货差错一揽子订单的可获得性交付的频率（供应商将多个/分离的发货合并成一个更大、频率更低的发货）订单处理人员分布在你所在的市场区域计算机对计算机的订单输入6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.20+0.02-0.24+0.04+0.1210+0.54**+0.88****在p≤0.01，公司A和公司B的绩效评估值是显著不同的。资料来源:DouglasM.LambertandArunSharma,“ACustomer-BasedCompetitiveAnalysisforLogisticsDecisions,”InternationalJournalofPhysicalDistributionandLogisticsManagement20,no.1(1990),p.18.3-9c25（2）准备一个两维的竞争性地位矩阵（矩阵的9个单元格可以被划分为3大类：竞争优势重要的强项（重要性高，相对绩效值高）次要的强项（重要性低，相对绩效值高）竞争均势竞争劣势重要的弱项（重要性高，相对绩效值低）重要的弱项（重要性低，相对绩效值低）竞争地位矩阵次要的弱项次要的强项重要的弱项重要的强项竞争劣势竞争均势竞争优势相对绩效1357-3.0-1.0+1.0+3.01*2*4*3*6*5*7*8*9*10*3-1027（3）准备一个绩效评估矩阵，将自己公司的绩效评估值放进矩阵中。（4）将两个矩阵结合起来，寻找竞争优势的战略机会。绩效评估矩阵绩效评估值保持服务绝对提高服