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第十一章生产运营系统的改进与完善学习目标：1.了解传统企业组织结构与业务流程；2．理解BPR的内涵；3．了解流程化管理模式的特点；4．掌握流程分析的方法，包括生产流程分析和业务流程分析；5．理解生产现场管理的含义、基本内容、基本要求；6．理解5S活动的内涵及内容；7．掌握六西格码管理的基本内容。第一节企业流程概述一传统企业的组织结构与业务流程现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到两百多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。一传统企业的组织结构与业务流程后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上。将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。一传统企业的组织结构与业务流程为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图所示。图传统企业典型的“金字塔”型组织结构总经理制造部经理销售部经理财务部经理一传统企业的组织结构与业务流程为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机的部门差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已.一传统企业的组织结构与业务流程以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是后来的企业业务流程得以产生的原因。二BPR的基本内涵（一）企业业务流程再造的提出美国麻省理工学院的哈默教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(BPR)的概念，因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，将其进行彻底的重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。3年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近10年企业管理研究和实践的热点。二BPR的基本内涵BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展，产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的响应速度就是其中最具代表性的一例。二BPR的基本内涵BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。二BPR的基本内涵（二）基于BPR的企业组织结构基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。1.企业应是流程型组织2.流程经理的作用3.职能部门也应存在4.人力资源部门的重要性5.现代信息技术的支持作用流程n企业战略决策层信息技术人力资源职能1职能m流程2流程1BPR的企业组织结构示意图二BPR的基本内涵（一）流程管理模式的本质从以上介绍可以看出，BPR导致流程化管理模式的出现。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。三流程化管理模式的特点三流程化管理模式的特点（二）流程化管理模式的特点(1)流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化。(2)流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样，所关注的重点首先就是结果和产生这个结果的过程，这就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的生产运作效率，即以外部顾客的观点取代内部作业的观点来设计任务。(3)流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象。三流程化管理模式的特点(4)流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值。(5)强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。(6)强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。第二节流程分析与重构第二节流程分析与重构表11-1流程分析基本符号符号含义应用举例○加工、操作。表示对象物理状态或化学状态的变化车削、搅拌、钉扣子、渗碳搬运人工搬送、传递带搬送、机械搬送▽储存。有计划、有目的的储存原材料储存，在制品、半成品、成品储存D延迟。下一活动不能连续进行时不可避免的耽搁在制品等待加工、等待运输、文件等待处理□检验数量检验、质量检验、阅读仪表数据、文件格式检验第二节流程分析与重构操作。当某一材料或某件事情被有意识地改变其物理状态或化学性质，称为操作。搬运。凡有意识地改变物体的位置，从一处移到另一处；或一个人从一处到另一处，称为搬运或移动。检验。为鉴定物体性质、规格而进行的测试，用以判定是否符合规定的质量或数量，称为检验。常以口表示数量检验，◇表示质量检验，图表示数量和质量检验。延迟。凡发生于一个物体或人等待下一计划的行动，称为延迟。储存。物品的储藏、归档和保管，以防止非法移动，称为储存。常以△表示产品和原材料储存，▽表示半成品和在制品储存。表示在操作中进行检验。表示在运动中（移动中）进行操作。第二节流程分析与重构1．产品（物料）流程图产品流程图是一种图示方法，表示产品生产流程中各个可分开的事项，用以规定产品生产从一个完成阶段到另一个阶段。利用产品流程图对生产流程分析，首先是根据事先拟定的表格进行现状调查；绘制出现行的流程图；然后对现行流程进行分析，在分析基础上，提出改进方案；最后，绘制改进（或建议）流程图。下面以风衣衬里的生产过程为例进行产品工序分析，其过程如图11-7所示。衣袖拉链镶边衣身剪裁缝合检验裁截裁截剪裁缝镶边缝拉链检验拉链是否对正上袖子完工清理终检发货加工工序10检验工序3图11-7风衣衬里的生产过程分析第二节流程分析与重构2．人员流程图人员流程图是表示工作人员在完成各个作业事项的工作过程中，进行作业时人员从一处转移到另一处的一种图示方法。人员流程图作业事项是按人的体力活动进行划分的，而不是根据脑力活动进行划分的，作业事项的代表符号与产品流程图相同。3．设备流程图设备流程图是记录发生在设备上事项的流程，如对运输设备叉车的分析，其记录方式与分析方法与物料流程图类似。（二）加工路线分析加工路线分析是在产品流程分析基础上进行的，其重点在于分析厂区布置和车间设备布置，研究原材料和在制品的运送路线，达到缩短加工和运输路线，减少搬运次数，缩短生产周期的目的。加工路线分析的工具主要是流程线图（或线图）。流程线图是将工厂的设备、工作地布置，按缩小的比例尺寸绘制于图上，将产品生产所需的物料、人员的流动路线，依流程显示的次序和方向，用流程线或符号（箭线）来指示的图形。流程线图根据其研究对象不同，可分为平面线图、立体线图和上下移动流程线图，一般以平面流程线图用得最多。加工路线分析的原则有：①要求移动距离要尽量缩短；②移动路线尽可能呈直线、L形或U形；③加工对象尽可能向一个方向移动，尽量避免往返移动；④道路的宽度要合适，路面要良好、畅通，不要有不易搬运的地方。第二节流程分析与重构一、流程分析（一）生产流程分析生产流程分析就是对制造某一产品（零件）或完成某一工作的系统中所有事态进行观察、记录和分析，如制造的数量、搬运安排、机器能力、工作方法、材料和工具以及所需的人力资源和作业时间等。其目的是制定出费用最低、效率最高，可以产出符合质量要求的产品的最佳生产流程。生产流程分析的工具是流程图。所谓流程图，就是用一定的符号，以简明而紧凑的方式记录某一流程的图表，主要是用来表示产品在生产流程中发生的事件或信息。流程图把任何一项工作或产品制造过程划分为操作、搬运、检验、延迟和储存，并用固定的符号来表示，如表所示。第二节流程分析与重构二业务流程重构的类型不同行业、不同性质的企业，流程重构的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重构特征，可将BPR分为以下3类。1.功能内的BPR2.功能间的BPR3.组织间的BPR第二节流程分析与重构三、企业业务流程重构的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则。（一）以企业目标为导向调整组织结构（二）让执行工作者有决策的权力（三）取得高层领导的参与和支持（四）选择适当的流程进行重组第二节流程分析与重构（五）建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。生产运作系统的流程重构模型如图15.5所示。第二节流程分析与重构图生产运作系统的流程重构模型与方法实际供应链业务目标系统输入-输出分析概念模型分块图表控制原理技术计算机模拟技术统计技术证实/生效动态分析调整现存参数机构重设计业务说明书数量化阶段质量化阶段概念问题技术问题第二节流程分析与重构四企业流程重构的方法（一）转变观念，改造企业文化（二）借助外部的力量（三）借助信息技术（四）选取最关键的流程作为改造的突破口第三节现场管理与质量改进第三节现场管理与质量改进一、生产现场管理（一）生产现场管理的概念现场一般是指作业场所。生产现场是指从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。它既包括生产前方各基本生产车间的作业场所，也包括生产后方各辅助部门的作业场所。所谓生产现场管理就是运用科学的管理原理、管理方法和管理手段，对生产现场的各种生产要素进行合理的配置与优化组合，以保证生产系统目标的顺利实现。现场管理的任务主要