第11章绩效考评

第11章绩效考评1第11章绩效考评教学目标：通过本章的学习了解绩效管理的定义，理解绩效考评的方法与程序；熟练掌握绩效考核的方法以及绩效考评的实施；了解全面绩效管理。（空两行）教学要求本章要点知识要求能力要求行可以根据需要增删，每条也可以写好几行(1)(2)(3)(1)(2)(3)(4)(1)(2)(3)(4)(1)(2)(1)(2)(1)(2)(表下面空1行)导入案例楷体，五号字，首行缩进2字符，100-300字，例子可以是小故事、寓言等都行，越短小精干越好，如我这段格式。11.1绩效管理概述对绩效管理概念完整的理解，需要我们了解绩效、绩效考评、绩效管理的定义，以及绩效管理与绩效考评的关系这三个方面的问题。11.1.1绩效与绩效考评的概念（一）绩效的定义及特性1绩效的定义第11章绩效考评2对于绩效的定义有以下3种不同的观点：绩效是结果。伯纳丁（Bernadin）等认为绩效应该定义为工作的结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为亲密。凯恩（Kane）指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。张蕊也持有相同的观点，认为绩效反应的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。绩效是行为。墨菲（Murphy）认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的行为。绩效是行为和结果。布罗姆布朗奇（Brumbrach）认为行为是人们工作中的所作所为，它有人来表现。行为是结果的工具，同时有它自身也是结果，是为完成某项工作所付出的脑力与体力的结果，并且能与结果分开进行判断。本书认为，绩效是指一个组织或者个人在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面上。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。2绩效的特性（1）多因性。多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响，包括员工的技能、激励、环境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性的影响因素，后两者则属于客观性的影响因素。这个模型也可用如下公式表示：P=f(s，m，e，o）这一公式中，P(performance)为绩效；S(skill)为技能，指员工工作技巧与能力的水平，是员工的基本素质；M(motivation)为激励，指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观的各项因素；E(environment)为环境，指员工进行工作的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪音、照明等），任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原材料的供应，上级的领导作风与监控方式，公司的组织结构与环境政策，工资福利，培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等；O(opportunity)为机会，是指可能性和机遇。此式说明绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。（2）多维性。多维性就是绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，还有质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管各维度权重可能不等，考核侧重点会有所不同。（3）动态性。动态性指绩效随着主客观环境和条件的变化而变化的，不同的时期、不同的岗位等因素都会引起绩效的变化。所以绩效是针对某以特定的时期。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级员工的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。（二）绩效考评绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，工作能力、工作态度以及个人品德等进行考察与评估。绩效考评是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之一。绩效考评的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况以及是否适合从事某项工作进行把握。11.1.2绩效管理（一）绩效管理的目的、作用1绩效管理的概念所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。它是关于个人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围第11章绩效考评3绕提高绩效所采用的方法、制度和程序等。由此可看，绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织的目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应的指引来使组织的目标得以实现的。2绩效管理的目的绩效管理是组织为实现组织的战略目标，同时也为了进行员工能力开发、绩效改善、晋升、加薪等人事调整活动提供依据。其主要目的表现在以下三个方面。（1）对组织而言，可以指定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。组织在进行人事调整（升迁、降职、解聘）、薪资调整（奖金的饿核定、加薪）等人是决策应该严格与统一的绩效评价的结果结合起来。通过绩效评价，组织对其从业人员的能力、工作态度及工作业绩加以评价，以便进行人事决策。组织的管理者及培训工作负责人在进行培训需求分析及制定培训计划时应把绩效考评的结果作为员工是否需要培训、培训内容的主要依据。通过绩效管理，组织能准确的把握其员工的能力，有效地进行指导、培养与培训。（2）对主管来说，通过绩效管理可以达到以下目的：帮助下属建立职业工作关系，通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您的介入等；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；去的下属对主管、对公司的看法和建议；提供主管对下属解释薪资处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。（3）对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。绩效考评的结果为个人提供了评价自己工作效果的机会，根据绩效考评的结果，可以帮助个人了解什么是有效的工作行为，什么是不良的工作行为，个体也可以从中更清晰的认识到哪些是自己的优势，哪些方面是自己的短处，这样就可以更好的设计自己的工作生涯，以扬长避短，更好地发展自己。3绩效管理的作用绩效管理在人力资源管理中的核心地位已经成为企业的共识，越来越多的组织管理者认识到绩效管理的重要性，并不断寻求，探索提高员工绩效水平的途径，从而提高管理者自身的绩效和组织的绩效。（1）绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标，部门目标和个人目标，为企业员工指名努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能是绩效和个人绩效的提升。（2）绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事德尔管理就是流程问题。所谓的流程，就是一件事情或者一个业务如何运行，涉及因何而做，由谁来做，如何去做，做完了传递给谁等几个方面的问题，绩效管理过程中的不同肝排毒会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。（3）绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般与比较清晰的发展思路和战略，哟远期的发展目标及近期的发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。年度经营目标的制定过程中要由各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力同时也使目标的完成有了群众基础，大姐俄认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标额制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关第11章绩效考评4键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标地完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。（二）绩效管理的基本流程通常，我们可以把绩效管理体系的发展分维三阶段，依次是以控制为导向、已发展为导向的和以经营为导向的。但请注意，我们要强调的是，当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。表11-2对这三种导向的绩效管理进行了区分。表11-1三种导向的战略比较区分点控制导向发展导向经营导向关注核心员工员工组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通信息少多多实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理的共同参与组织影响程度中高极高控制导向的绩效管理其实就是将绩效考评等同与绩效管理，将考评结果仅仅当做发放工资、晋升调职德尔一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助KPI，平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。绩效管理的一般流程可以用下图11-1表示。绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）。图11-1绩效管理流程组织目标岗位职责计划任务确认权重确认绩效改进和导入实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考评绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等第11章绩效考评51绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年终也可以修订。2绩效实施制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督。对发现的问题要及时的予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及使得双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应该遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，的是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双发共同探讨员工在组织中的发展路径和未来目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工的共同努力及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等德尔交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能够正常的开展，使绩效实施的过程顺利进行。3绩效考评工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季