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第十一章绩效考评结果的应用本章的主要内容包括：第一节绩效考核结果应用的原则和常见问题第二节绩效考评与招聘选拔第三节绩效考评与人力资源规划第四节绩效考评与员工培训第五节绩效考评与企业激励机制第六节绩效考评与人事调整第一节绩效考核结果应用的原则和常见问题本节的主要内容包括一、绩效考核结果应用的原则二、绩效考核结果应用的常见问题一、绩效考核结果应用的原则1、以人为本，促进员工的职业发展2、将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3、统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据二、绩效考核结果应用的常见问题1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4、绩效考核结果应用方式单一5、绩效考核结果应用形式化倾向严重本节的主要内容包括一、企业选拔对考评结果的依赖二、考评结果对企业提高招聘有效性的作用第二节绩效考评与招聘选拔一、企业选拔对考评结果的依赖一般地，科学选拔在利用考评结果上，应遵循以下规则：1、业绩与能力的有效统一2、建立以职位族为基础的晋升阶梯二、考评结果对企业提高招聘有效性的作用绩效考评既是对岗位人员现职工作的考核评价，又是对人员选拔结论进行实绩检验，同时还可以用来作为企业提高招聘有效性的手段。1、对招聘有效性的检测2、对招聘筛选的参考招聘过程中存在许多问题，要解决这些问题必须有效地运用绩效考评的结果。(1)、根据考评的结果，我们可以获取空缺职位的要求，例如：能力要求、素质要求、业务知识要求等。(2)、在筛选申请表及面试阶段，可以根据事先确立的职位要求，选择符合职位要求的新员工。(3)、在新员工上岗培训阶段，我们可以根据绩效考评的历史记录，加强培训，缩短新员工的上岗适应期。本节的主要内容包括一、提供人力资源信息二、预测人员需要三、清查内部人力资源情况四、决定招聘内容第三节绩效考评与人力资源规划一、提供人力资源信息人力资源信息包括的内容主要有：员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能的要求，以及员工的培训、教育等情况。这些信息和情况可从员工绩效考评的档案及有关记录中查出，员工绩效考评结果的有效运用必将极大的提高信息的准确性和有效性。二、预测人员需要通常认为商业因素是影响人员需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。这一阶段，可以运用考评的结果，以补充人员预测工作。三、清查内部人力资源情况清查时，首先我们必须根据绩效考核的结果，确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大材小用和小才大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，我们清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。只有认真处理好这一阶段，我们方可能对员工做到人尽其才，才尽其用。四、决定招聘内容经历了前几个阶段后，将预测得出的全部人力资源需要减去公司内部可提供的人力资源，也就可以确定公司对新员工的需求。招聘时要注意分析绩效考评的结果和人才市场，在比较了公司新员工的需要和市场的供给量以后，如果可供人力资源短缺，公司就必须加强人力资源的招聘，以招聘到所需要的员工。第四节绩效考评与员工培训本节的主要内容包括一、绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性二、人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定一、绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性我们知道，要使人力资源开发与培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得，绩效考评结果为人力资源培训与开发提供了依据。通过对员工的绩效考核评价，主管可以发现员工在培训和发展方面不同的需要。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以帮助员工发挥他们的优点克服他们的缺点。一种绩效考评制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价结果值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。二、人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定人力资源开发与培训主要是通过提高员工的工作技能，来提高他们的工作绩效。因此，检测人力资源开发与培训的效果如何，就可以通过绩效考评来判定。这样加强了对企业培训开发活动的管理，有助于提高培训开发活动的质量，使公司的人力资本投资取得最大收益。绩效考评与员工培训的关注点●个人与小组的培训结果是否反映在预期的绩效改善方面？●获得绩效改善的个人与小组原因何在？●是否能识别在组织内善于培训员工的人？●是否能识别在组织内自我学习、自我培训而获得绩效持续改善的人？●什么培训能为企业在未来短期、中期增强竞争力？●企业应要求员工自我负责哪方面的学习和培训？●对于持续保持、改善绩效的员工，应分析他们的个案作为改善绩效学习的教材。●把自我学习、自我改善的精神列入企业的核心价值观中。本节的主要内容包括一、确定员工绩效差异二、确定员工工作态度差异三、确定人员待遇差异(薪酬奖金的分配)第五节绩效考评与企业激励机制一、确定员工绩效差异公司绩效考评是通过确定一系列量化的指标来进行的，比如公司员工按公司的目标细化到每一个人必须完成的指标。考核时根据每一个人完成的情况，对其业绩提出量的差距，确定其级别，然后才有可能进行激励。二、确定员工工作态度差异在考评的过程中，公司不仅关心每一个个体的工作业绩和工作贡献的差异，而且十分重视个体工作态度的差异。因为工作态度不仅影响和制约了公司的奋斗力，而且影响和制约了公司的凝聚力和竞争力，同时也影响和决定着个人潜力的发挥。有些员工，尽管相当有工作能力，但工作态度不好，常发牢骚，做一些不利于企业发展的事，公司就要用负激励，即惩戒的手段来对其进行惩罚。三、确定人员待遇差异(薪酬奖金的分配)科学、规范、合理的考评，不仅能够帮助确定员工工资的级别，同时对于发放奖金也能给予合理的帮助，应当重奖那些有特殊贡献的人。由此可见，绩效考评是激励制度得以建立的基础，离开绩效考评，也就无从谈起激励了。1、绩效加薪绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。2、绩效奖金绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。3、特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是在员工努力的程度远远超过工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性。它可以对那些出乎意料的、各种各样的单项高水平绩效表现进行奖励。本节的主要内容包括一、绩效考评与人事处理(绩效考评与组织调整)二、绩效考评与人员晋升第六节绩效考评与人事调整一、绩效考评与人事处理(绩效考评与组织调整)1、纪律处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施。在绩效考评中，纪律处分必须记录在案，同时对员工的考评成绩会有消极影响。如果员工的绩效考评成果差到公司无法容忍的程度，公司可以采取不利于该员工的措施，纪律处分就是其中的一种。当然纪律处分不像降职、解雇的决定的作出需要以较长时期员工不良行为的积累为依据，纪律处分多为公司对员工若干次不良行为作出的反应。2、降职降职必须有明确的理由和解释，这种理由和解释必须是令人信服的。而一般来说，这种人事调动以绩效考评的结果为依据。3、调动调动指公司人员的横向调动，调动可由公司提出，也可以由员工申请。调动可以满足好几种目的。可以满足公司调整组织结构的需要。通过绩效考评，可以反映出公司组织机构的效率状态。当公司组织机构设置不合理，影响整体运营效率时，就可以考虑对组织机构进行调整，相应地就需要有人员的调动。绩效考评与组织(人事)调整(处理)的关注点●为了持续提高组织的绩效，现行的结构需要调整吗？●目前整体的职能与职责是否已经过时，已经成为一种束缚而非拉动员工向上的动力？●对于能力较强的员工是否逐渐加重他们的工作担子，激发他们的潜力？●对于绩效较差的员工是否与他们面谈寻求真正的原因？●是否在职能、职责中强调小组合作的绩效，因为个人的绩效未必对企业整体绩效有利？●各部门的职能、职责存在重叠、冲突、真空现象，应如何有效改变？二、绩效考评与人员晋升1、以工作分析确定岗位考核能力2、建立科学合理的晋升制度3、领导必须积极参与考评连续的考核结果为员工晋升、调迁提供了依据。见下图。II类员工不稳定，情绪商低，暂不宜大用。III类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进或调迁。IV类员工不符合标准，且停滞不前。III、IV类员工应考虑其不适应工作的原因并及时调换职位，是能力高，没运用其长，还是兴趣不相符？是能力低不胜任？是人员结构、人际关系不和影响工作积极性？这两类员工参照个人选择，由组织有计划地调换，做到人适其事，事尽其功。123456789101112EDCBAIV任职资格标准IIIIII图：考核结果与任职资格标准的比较考核结果1、以工作分析确定岗位考核能力企业可以对岗位进行深入的工作分析，作出相关的岗位考评，制定各岗位的工作等级标准和达到工作标准所需要的知识、技能、经验的规定。在此基础上，有目的、有重点指标地对员工进行系统客观的绩效考评和素质能力测评，建立与日常工作要求相一致的晋升制度，把员工的工作成绩、工作态度、工作能力的考评结果作为晋升的依据。如下图所示。工作成绩考评工作态度考评工作能力考评晋升A%C%B%考评的指标与晋升的关系图中的百分比可以根据公司具体情况及偏好的不同相应调整，工作能力在晋升中占的比例应是最高的。公司也可将其他因素考虑进来分配相应的权数，如工作经验、知识层次等。2、建立科学合理的晋升制度维持一个企业存在的是效益和效率，按工作标准、工作要求和工作所需要的能力建立晋升制度，更有利于企业维持高效率。对那些成绩出色但没有获得晋升的人，公司应该寻找不同于晋升的其他途径来激励员工。一个办法就是双重工资制度，从而使技术水平高的人即使不进入管理层，也可以享受到相应的工资报酬；另一个办法是技能工资，它是根据员工具备与工作相关技能的程度来确定工资的系统。3、领导必须积极参与考评以晋升为目的的考评，只有在上级主管或更高层管理者的积极参与下，才行之有效，而且容易获得权威性。具体地说，作为考评者的上级主管积极观察、记录作为被考评的部下的日常工作行为，根据考评标准，与被考评的部下进行沟通。在相互了解的基础上，进行针对性指导、帮助和教育，使部下做好工作并在工作中增长才干。从而使晋升标准成为晋升的辅助手段，使晋升考评工作中的固有的缺陷通过上级主管的指导以及上级主管与下属之间的交谈沟通和协作得到弥补。下级人员也有机会向上级主管阐明自己的晋升意图及其能力开发方面的努力方向和目标，寻求领导的指导和帮助。