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第一章：运营管理引论1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。2.输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务3.输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。4.生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。5.土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。6.劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。7.资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。8.企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担9.损失风险；如果成功，将会获得利润回报。10.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。11.运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。12.前台：工作人员直接接待顾客的地方。13.后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。14.运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。15.过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。16.工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。17.实施：确保计划和意图得到实际执行。18.制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。19.标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、大量销售。20.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。21.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。22.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。23.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。24.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦25.点，提供标准化的产品和服务。26.单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。27.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。28.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。29.固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。30.可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产产品时可变成本是0，但是随着产量的增加可变成本也逐渐增加。31.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本和可变成本之和。32.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量33.收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。34.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。35.利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。36.单位利润：=平均收入-平均成本37.亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。38.盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。39.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。40.盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本第二章：质量管理关键词1.产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.交付可用性：何时交付产品；6.总价格：具有竞争力的价格；7.符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。8.质量：顾客的需求实际得到满足的过程。9.供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。10.全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。是以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。11.产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。12.首次正确生产：制造过程中能够很好地得到控制以至于产出率中不包括任何缺陷的产品。13.验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。14.统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。15.标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。16.SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。17.差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。18.满意=感知-期望第三章：计划与控制1.控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。2.控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.3.过程：受到控制的系统的一部分。4.输出：过程的结果并可作为控制的基础。5.测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。6.统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。7.标准：反映过程输出期望的规定。8.比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。9.输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。10.业务流程再造（BPR）：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。11.石川图：旨在识别过程中存在的问题。表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。12.职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。13.维修工艺学：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。第四章：项目管理1.项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。2.初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工3.时间估计和每项任务所需的资源。4.任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。5.项目团队：以实现项目目标而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的集合体。6.职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。7.项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。8.平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。9.工作分解结构：为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。10.紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。11.时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。12.资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。13.自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。14.自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。15.关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。16.差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用。17.进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异=完成工作的预算费用-计划工作的预算费用。18.费用绩效指标：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。19.进度绩效指数：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。第五章：供给与需求管理1.预测：在过去和现实的基础上对未来所做的一种估计。2.生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。3.综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。4.统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。5.多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。6.横截面法：通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，如个人平均可支配收入，形成一个比率，然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其他国家，并得到这个国家的该产品的市场潜力。7.时间序列法：通过假设一个国家在其发展水平（或人均收入水平）与另一个国家相同时，来估算一个国家内的需求。8.回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。9.指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。10.供给的上限：无论是生产前还是生产后都会有一些因素影响到供给量，总有一个供给的最大值。11.产品组合计划：确定产品的生产大纲是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长时间内的产品种类、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。第六章物料流的计划与控制1.库存成本：是与获取库存、保持库存以及库存水平控制系统先关的成本。2.经济批量：总成本最小时的批量大小。3.经济批量订货：是固定订货批量模型的一种方法，可以用来确定企业一次订货的数量，企业按经济批量订货就可以实现订货成本和储存成本最小化。4.供应链管理：计划与控制物料流的活动。5.采购管理：组织内部的采购职能集中化。6.物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。7.分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储及运输。8.科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。9.物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。10.生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。11.准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中与创建一个简单地系统来实现对物料流的控制。12.最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。第七章运营战略1.过程设计：对原材料转化为成品的具体方式方法的设计、规划与决策。2.生产率：从输入到输出的转化效率。3.学习：涉及到输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。4.柔性：说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。5.全面管理：包括确保所有利益相关方对公司的满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。6.可持续发展：既满足现代人的需求，又不透支后代人满足其自身