搜索
12011年管理案例分析课程期末复习要点判断正误题1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（F）2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（T）3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（T）4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（F）5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（F）6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（T）7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（F）8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（T）9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（T）10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（F）11管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的（F）12实例就是案例（F）13在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分（F）14.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。(T)15.环境是影响企业组织设计的唯一要素。(F)16.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。(T)17.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。(F)18.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(T)19.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。(F)20.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。(T)21.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(T)22.德尔菲法是一种定量决策方法。(F)23.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。(F)24客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作（F）25在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策（F）26直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织（F）2练习一、两个完全不同风格的领导者1、张总和唐副总各自采用的领导方式是什么？（张是任务导向型，唐是参与型）2、结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？（下属成熟度不同，要求领导方式也不同）练习二案例一、达沃斯“筹委会”领导更换引发的思考1.刘主任下课的主要原因。根据这个案例描述，刘主任下课的原因首先是没有做好项目计划，使得整个项目工作目标不明确，工作任务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明；其次是不善于分权，没有调动团队人员的积极性，发挥团队精神；第三是沟通与协调能力比较差，因而不能及时掌握和了解下属的工作情况，做好指导和服务工作。刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办公室的主任兼会务协调组组长的工作。刘主任的“下课”也给我们在选人用人方面提供警示，防止在人才的选用方面的彼得效应和晕轮效应。2.张主任上任之后建立了怎样的沟通机制？这种沟通机制的好处是什么？张书记一上任就和让路一起制定了一个沟通机制如下图所示：对管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。良好的组织沟通可以提高团队协作人员的工作积极性。拿本案例来说如果刘主任能够充分利用信息反馈回路及时了解信息接受者的接受效果，则会减少这些问题的发生频率和程度。张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地传递搭建了桥梁，张主任和让路先生把一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个沟通机制：即在合作中任何一方所负责的工作出现了问题就向该方负责人汇报，该方负责人向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。加强信息沟通和信息反馈的同时，开展信息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈控制和现场控制，克服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的，浪费时间和精力的局面；双方共同解决问题避免了出现问题后，单方面由于理解、沟通上的偏差再次出现错误，从而从根本上提高了解决问题的质量和效率。3．运用所学知识，分析一下本案例中刘主任和张主任截然不同的领导能力。第一，领导风格不同。依据管理方格理论，刘主任的领导风格属于1，1型，即贫乏的领导者，表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。他在任时没有清晰的工作目标脉络。他只是把世界经济论坛的要求传达给各工作组，至于如何理解世界经济论坛的要求和目标，如何制定工作计划，刘主任认为这是各工作组的责任。然而作为这么大型的国际会议的实施管理者是要对所有工作负全部责任的，刘主任不研究工作，各工作组就更不着急，最后就造成了各组对让路先生关于工作的回答都是“请示刘主任”和“不知道”。有效的授权需要有效的沟通力，要使团队成员充分意识到完成目标的责权已经授予了他们。刘主任对授权的理解和做法就是完全不管，直接让下属去做，至于做的如何向他汇报就可以了。这种授权方式会让下属感到其缺乏责任心，或对集体工作目标根本没有明确。张主任的领导风格属于9，9型，即理想式领导者。这种领导者对工作和对人都很关心并很投入，在管理过程中把工作需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来工作效率的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。张主任在接任工作后的第一天，就及时向让路先生了解工作的要求，根据自己的理解和问题大连项目团队论坛项目团队张主任让路先生解决问题反馈反馈反馈共同合作3掌握分别与各个工作组讨论。在与各组开会的时候，张主任说“我知道各位在会议筹备方面都是专家，你们的经验都比我丰富，所以我非常信任你们的处理问题的能力，你们放手工作，有问题我们一起沟通解决。”这种授权的方法，一来让团队成员感到张主任对他们的信任；二来表达了其授权不是完全的推卸责任，从而在团队里树立了领导者的良好形象、明确了团队的具体的工作目标。张主任每天都早来晚走的工作，激励了团队成员工作的积极性；而与团队一同讨论工作也让团队成员感觉实现了自己的价值。第二，沟通协调能力不同。由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大连作为一个新兴的会展城市还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子就可以提升上来的，所以张主任在与各工作组开会的时候也强调尽量满足世界经济论坛的要求。在本案例中，张主任表现出了很强的沟通协调能力：作为中方负责人他懂得识人用人，在客户、团队和自我之间铺设好一张沟通顺畅的“网络”，很好的运用谈判来消除沟通障碍的原则和技巧，去面对会议筹备中的各种问题。而刘主任则由于在谈判过程中没有掌握好工作范围、目标，一错再错，不得不最终被“下课”。第三，领导效果不同。不同的领导方式，产生不同的领导效果。在案例中，翻译小李的工作能力分别在刘主任和张主任那里得到了不同的对待。刘主任从来不听小李的劝告，几乎每次对小李的进言都是还没听完就摇头，从而使其得不到认可，距离越来越疏远；而张主任在得知小李一直跟随这个项目后，把他请来和自己一起办公，向他了解情况，小李在张主任的如此激励下，全力以赴地投入到了筹备工作中。管理者在工作中既然不可能亲历亲为，就要懂得发挥下属的才能，适当的认可、表扬、甚至“放权”，都会让下属感到实现了自身价值而加倍努力工作。案例二、刘总的困惑1、你对公司三年前的改革如何评价？三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。进而产生的不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？分析：由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。案例三、成荣的授权计划1、你认为成荣面临的主要问题是什么？答：成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余4而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？答：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有力地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了叶公好龙，没有真正的意义。“动感地带”1、动感地带成功的原因和意义“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。市场营销很讲究市场定位的问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。但是，当把不同的产品作为一个组合去重新定位，就赋予它一个全新的意义，事实上就变成了一个全新的产品。在市场营销中有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验是一个