上海大众客户关系管理(CRM)的现状及问题分析

《客户关系管理》学习小组讨论作业学习e家商务管理2班2012年06月18日上海大众客户关系管理（CRM）的现状及问题分析一、企业简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。二、客户关系管理（CRM）的含义、重要性客户关系是企业与客户的关系，从本质上归于人与人之间的关系，但是客户关系不同于一般的“人际关系”，不是务虚的，硬是建立在坚实的利益基础上的“务实”的管理活动，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。它的重要性：1、能降低企业维系老客户和开发新客户的成本；2、能降低企业与客户的交易成本；3、能给企业带来源源不断的利润；4、能促进增量购买和交叉购买；5、能提高客户的满意度与忠诚度；6、能整合企业与客户服务的各种资源。三、上海大众如何开展它的客户关系管理（CRM）？（一）客户关系的建立1）目标群体上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户。2）针对现有客户、忠诚客户的关系管理（以帕萨特车主俱乐部为例）：每个有意向参加俱乐部的帕萨特车主会收到一个欢迎礼包。礼包中包含一封以上海大众名义发出的致谢信，一张已经刻上车主姓名和身份证号码的贵宾卡，一本贵宾俱乐部手册和一套精美的《自驾车中国旅游指引手册》。俱乐部成员可以享有以下服务：1、携程卡金卡会员待遇。可以享受全球200个城市，2000家酒店的预定服务和折扣房价和全国重点城市3000家餐饮、娱乐等商户的消费打折服务以及各大航空公司的机票订购服务。2、高档杂志订购服务。会员可以以极为优惠的价格订购汽车、高尔夫、财经、时尚、家居等高档杂志。3、高尔夫球场、会员可以持卡享受全国18家顶级高尔夫球场的预定服务和优惠价格。4、《季风》杂志。每个季度，会员都可以收到由上海大众主办的专门针对车主生活方式的《季风》杂志，让车主可以更好地体验帕萨特所倡导和引领的生活方式和生活品位，更全面地了解上海大众和帕萨特品牌。（二）客户关系的维护上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分：1、CAC(客户开发中心)：上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线，对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户。在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客户的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。同时，客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。到目前为止，上海大众客户开发中心共有70个坐席，全天候接受客户的咨询。2、经销商广域网：经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于互联网的安全性网站。通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。同时，经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众，便于上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。而一旦销售成功实现，经销商也有义务将客户信息及车辆信息及时反馈到CRM的数据库中。除此以外，经销商广域网最为突出的一个功能在线培训，提供了最详尽的产品信息，竞争对手车型对比以及销售技巧等培训信息，帮助经销商了解产品，同时进行销售人员的内部培训。上海大众各个车型的市场活动，最新的广告宣传以及最新的销售政策都可以在经销商广域网上进行查询并且下载。经销商甚至可以通过这个平台进行售点宣传材料和礼品的在线订购。同时，经销商也被要求跟踪反馈每天的展厅人流数量和电话问讯数量，以便于上海大众对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估。截至到2004年9月，所有上海大众的特许经销商，共计396家都已经联结到经销商广域网，与上海大众进行全天候的沟通。3、消费者网站：消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。针对潜在客户的网站：上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。上海大众充分利用网络媒体的交互性，在每一个网站上都制作了一个精美的互动产品手册，潜在客户可以自己动手虚拟操作上海大众的各项先进性能，充分感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣，从而激发出更为强烈的购买意愿。在此基础上，网站会邀请消费者在线登记个人信息和购买意向，以便于客户开发中心的进一步和沟通，从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成热切的潜在客户。针对现有车主的网站：现有车主的网站是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道，利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息，推荐朋友购车，也可以查询自己当前的俱乐部积分，享受积分换礼，上海大众还联系了大众全体的车载物品供应商作为忠诚度计划的合作伙伴之一，车主可以在这个网站享受在线购买原配车载物品的乐趣，如车载冰箱、车载儿童安全座椅等物品。同时，车主们可以了解最新的俱乐部活动，售后服务优惠等信息，全方位地帮助上海大众车主呵护他们的爱车，营造一个车主大家庭。（三）客户关系的恢复1）客户流失的原因1、上海大众现行的客户信息登记办法和内容已不能满足实施CRM系统所需的数据量，而且没有进行系统的客户细分和详尽的客户信息管理。最主要的问题是由于汽车市场多年来一直处于“卖方市场”的局面，造成汽车销售管理工作松懈，一些规章制度流于形式。销售人员对客户信息的重要性重视不够，往往造成客户信息的可信度下降，对服务及以后的企业决策造成误导。如果是汽车信贷时客户信息了解不准确的话，企业将面临更大损失。对客户信息的系统分析也相对不足，无法支持CRM系统的全面启动。2、客户行为分析方法落后。上海大众汽车有限公司关于客户行为的调研开展得很少，而且多是为了调研而调研，即调研结束后没有根据结果做出科学系统的分析以辅助管理层进行科学决策。由于相关人员的业务素质及信息技术的限制，目前还不具备通过研究结果对客户的行为、偏好、客户的潜在流失风险、信用等进行科学预测能力，仅仅通过手工凭经验进行分析预测，准确性很低，不足以作为辅助决策的有效信息。2）流失客户的挽回将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，并通过品牌传播和活动策划，进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环行销。通过各种触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿。同时，在各个触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品、市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性地进行沟通和销售服务。所有的客户信息反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，从而形成对市场、对产品、对顾客需求以及对于营销活动和销售体系的充分洞察，进而指导上海大众的产品规划和市场推广策略的制定。四、上海大众在客户关系管理（CRM）方面存在的问题（一）市场地位的持续下降尽管上海大众无论在任何场合都一再“坚定”地号称“大众的目标是要保持在中国汽车市场的领先地位”，然而“天不从人愿”，实际上其市场份额也同样“坚定”地从最高峰时的60%下降到2002年的30%。尽管和汽车降价的趋势一样，其市场占有的缩水也存在一个合理的价值回归，但这至少也表明了先发优势正不断地被竞争对手抵消。(二)投资无法形成专有资产85年德国大众进入中国，不包括消费者教育在内，18年来上海大众花了很大的人力、物力、财力和精力进行上游供应链的配套和下游经销链的开拓，这些扎实的基本功对上海大众过去的“傲视群雄”起了至关重要的作用。然而这些工作很大程度上成为了行业贡献，也就是说其他的竞争对手很容易就能够采取“拿来主义”，形成“前人栽树，后人乘凉”的结果。尽管上海大众强调“我们在这里的根扎得很深，新来者若想分庭抗礼可能颇费时日”，但从上海通用的飞速发展看来是根本站不住脚的。(三)错误的合作战略大众汽车低估了其合作伙伴上汽的反应，双方原本亲密的合作关系进入了“冷战”期，上汽不禁拒绝了在许多领域里的进一步合作（比如因此而不愿参与大部分维修站的工作），这给大众汽车的扩展计划带来了严重的后果。而且作为报复，最为严重的一击是上汽与通用以超级快的速度达成了合资企业协议，将生产“别克”与大众的“奥迪”直接竞争。（四）对个人购车市场的不重视以及对市场趋势不敏感从各款车型的销量分析，主要还是以老牌Santana系列轿车为主，新老品牌轿车的销量差距较大。各款车型在不同层面都有强大的竞争对手，销售压力日益加大，其中Passat将面对广州本田雅阁和同城兄弟上海通用的别克系列轿车的竞争更趋激烈。进入WTO以来，车市最热门的话题就是“降价”，大众作为最早达到规模经济的汽车厂商，本能够“顺天应人”，却反复强调“大众绝不打价格战”、“我们要装自动档、安全气囊等更多装置，为客户提供更高的价值”，一再大谈“汽车贷款”、“二手车市场”才是当前的重中之重。对降价忌讳莫深不但使得其跨国竞争对手拥有了喘息的机会，而且吸引了“吉利”在内的本土民营企业纷纷进入汽车市场抢占低端市场。（五）没有形成“内销”和“出口”两条腿走路的格局对于汽车工业而言，要具备竞争力，就必须降低成本，要降低成本，就必须提高产量。对于上海大众而言，中国汽车市场虽然发展迅猛，但短期内依旧是一个相对较小的市场，如果单靠内销就无法生产更大的批量，因而不会产生成本带来的竞争优势。但是如果能够强化出口，优势就会来得快得多。然而上海大众一再强调“目前汽车零部件不仅型号太老，价格也贵，所以成本效益很低”，在出口上几乎不花什么心思，所以毫无建树，一直未能形成“两条腿走路”的格局。尽管目前上海大众还是中国汽车市场占有率第一，远远还没有到能说“衰落已成定局”的时候，但居安思危，亦未尝不可。五、上海大众在客户关系管理（CRM）的完善对策1、上海大众应继续保持自身优势①继续巩固其品牌，进一步丰富其品脾的内涵，并对其进行宣传。②把市场导向营销策略改变为社会市场营销观念，进一步强调企业的社会责任，关注并投入社会公益和慈善事业，宏扬和培育企业的优秀文化，赢得消费者的信任和尊重。③上海大众要广泛采用先进的技术，加强自主创新能力建设，进一步提高企业产品质量，努力形成具有自主知识产权的产品，进一步完善售后服务，提高服务水平，努力使顾客满意。④努力理顺销售渠道，使销售渠道变得畅通，利用中间商组织市场营销活动可以减少产品交易次数，提高工作效率，降低交易成本。可以采用广泛分销策略，选择性分销策略，独家分销策略等方式，提高仓储管理水平，搞好配送管理，理顺流通环节。2、上海大众