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1专业技术人员能力建设教程-沟通与协调能力（目录）1第一章专业技术人员沟通概述1第一节沟通的含义和特征1一、沟通的含义：交流说媒介说分享说转移说二、沟通的特征：目的性选择性双向性互动性第二节沟通的过程和要素3一、沟通的一般过程：二、沟通的主要因素：信息、发送者、编码、信息传递、接受者、译码、理解、反馈、噪音第三节沟通的类型和方法5一、沟通的类型：1、根据沟通的组织程度分为：正式和非正式；2、根据沟通对媒介的依赖程度分为：直接和间接3、根据沟通时所用的符号形式分为：语言和非语言4、根据沟通是否将具有反馈的情况分为：单项和双向二、沟通的方法：当面电话会议公文网络第四节沟通的意义和原则8一、沟通的意义：交往的重要手段组织系统存在和发展的前提科学决策、正确实施决策的基础提升组织整体领导水平的重要途径二、沟通的原则：合作针对及时择机第五节专业技术人员沟通的主要障碍13一、发送者的障碍：语言障碍文化心理态度二、接收者的障碍：兴趣障碍方式情绪三、信息本身障碍：认识性信息障碍情感性信息障碍四、传递渠道障碍：距离障碍噪音层级第二章专业技术人员沟通能力的培养22第一节沟通能力的特点22一、综合性二、动态性三、实践性第二节沟通能力的作用25一、沟通能力是沟通者建立良好人际关系的桥梁二、沟通能力是沟通者实现理想目标的重要手段三、沟通能力是沟通者增强自身魅力的重要载体第三节沟通能力的培养27一、培养高尚的道德品质：继承传统美德发扬革命道德传统借鉴国外的优秀道德思想二、增强自身的文化底蕴：1、读书学习是增强文化底蕴的重要途径2、深入实践是增强文化底蕴的必要渠道三、锤炼健康的心里素质：胸襟开阔、气度博大的心理素质百折不挠，临危不惧的心理素质四、训练创新的思维能力：打破思维定式（权威型经验型习惯型）培养创新思维（逆向发散）五、掌握有效沟通技巧第三章专业技术人员在工作中的沟通37第一节业技术人员如何与上级沟通37一、与上级沟通的重要性：缺少沟通容易出现问题良好的沟通有助于工作进展二、怎样得到上级的赏识：关键时刻挺身而出勇于为上级作牺牲为上级出谋划策在向上级提建议时：多从正面阐发自己的观点注意维护上级的尊严要让自己的想法变成上级的三、如何巧妙的拒绝上级：不懂拒绝就会害自己不懂拒绝就会出麻烦如何巧妙的反驳上级（以委婉的方式表达自己的立场借助于他人的力量四、如何防止和克服越位：决策越位表态干工作答复问题某些场合第二节业技术人员如何与下级沟通48一、与下级进行沟通的必要性（成功沟通的三个基本要点）：对沟通要怀有真诚的心态、对下级保持开放的态度、主动创造沟通的良好氛围二、与下级沟通的技巧：让下级知道你关心他们激发主人翁意识宽容大度、虚怀若谷诚心接受下级的意见三、学会调节下级之间的矛盾：不偏不倚折中调和冷处理与调离2第三节业技术人员如何与同事沟通57一、同事之间相处时，不要显示出太强的优越感二、与同事沟通时，要注意为别人保全面子三、同事之间的沟通，朴实的行动比华丽的言语更为有效四、学会与同事进行友好的合作（要领：能够帮助他人主动参与集体活动在会议或讨论中表述自己的观点要尊重他人倾听他人的意见，不要过于武断）第四章专业技术人员的跨文化沟通67第一节文化的多样性67一、语言和非语言因素对沟通的影响：语言非语言二、信仰与行为习惯对沟通的影响：第二节专业技术人员如何与不同国家的人沟通72一、美国：赴约准时至关重要二、法国：不在餐桌上谈生意、及时赴约、注意衣着三、英国：不能直接登门拜访、忌讳象、避免13数字、最怕自己被别人称老、不佩戴条纹领带、免谈政治四、德国：不喜欢含糊其辞，躲躲闪闪、固执己见，不喜欢让步、打持久战五、北欧：以诚相待，不死板六、日本：注重团结协作和团体精神七、阿拉伯：重要的是名誉和忠诚、随时被打断、信奉伊斯兰教、不要好奇私生活第五章专业技术人员的领导协调能力82第一节专业技术人员领导与协调的关系82一、领导概念：由领导者、被领导者、领导目标、领导环境四个要素构成其核心特征：系统的连续的系列行为、通常由一个人担任团体领导角色、追随者认为这种影响公正，合理、这种影响旨在实现团体目标、行动集中在影响追随者的行为上二、领导协调的定义及内涵：1、定义：领导者采取一定的措施和办法，使其听领导的组织同环境、组织内各个部分以及组织内外人员等协同一致，相互配合，以便高效率地实现领导目标的行为。2、构成的四个要素：领导者、协调对象、协调手段和协调目标。领导者是协调主体，处于主动的、中心的位置；协调对象包括的范围很广；协调手段是领导协调的中介和桥梁；目标是领导协调要达到的结果，是原动力。3、按协调内容分，可分为：领导职能协调、组织同换进协调、组织机制协调、领导班子内部协调、人际关系协调；按协调过程分，可分为：事前协调、事中协调和事后协调；按领导协调的实质分，为权力协调、利益协调、心理协调。三、领导与协调的关系：领导协调是领导的一项基本职能；领导协调是减少内耗和浪费、降低领导成本的桥梁和纽带；领导协调是增进组织和人员团结统一、实现有效领导的重要手段。第二节专业技术人员领导协调能力的丰富内涵86一、领导协调能力及特点：1.内容的综合性；2.组合的差异性；3.获得的非遗传性；4.发展的渐进性；5.本质上的创造性；6.表现的机遇性。二、领导协调能力的作用及意义：1.领导协调能力是顺利完成领导协调活动的主观条件；2.协调能力是领导者必须具备的能力。三、领导协调能力的构成：1.对不协调状态的认知能力（敏感性深入性全面性准确性）；2.统筹协调的能力（统观全局的能力、驾驭全局的能力、协调全局的能力）；3.平衡关系的能力（平衡各种力之间关系的能力、平衡与各个下属之间关系的能力、平衡各种利益关系的能力）；4.处理冲突的能力（处理自己与他人冲突的能力、处理下属相互间冲突的能力）；5.沟通信息的能力（建立和运用正式沟通系统的能力；限制、利用和消除非正式沟通的能力；表达能力和接受能力；消除沟通障碍的能力）第三节专业技术人员领导者素质和协调能力的自测98一、领导者素质测评及意义1、含义：指测评主体采用科学的方法，手记被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系做出的量值或价值的判断过程。2、意义：考试、测量和评价。首先，领导者素质测评是鉴别人的素质差异，达到知人善任的有效手段。其次，领导者素质测评是激励领导者奋发向上的动力。第三，领导者素质测评是实现人事考核信息化、现代化的重要基础。第四，领导者素质评测是迎接新技术革命挑战，实施人才强国战略的必然要求。二、领导者素质综合测评的方法和技术：1.测量的方法与技术：人格测验、智力测验、能力倾向测验、气质测验、性格类型测验、价值观测量。2.非测量方法与技术：书面信息分析、实证分析、面试；3.考试的方法与技术：客观式考试、论述式考试、论文式考试4.评价中心的方法与技术：公文处理小组讨论管理游戏角色扮演三、领导协调能力的测试定性分析定量分析31、有效地与人沟通能力；2、批评技巧；3、合作能力；4、处理人际关系的能力；5、综合协调能力第六章专业技术人员如何掌握工作任务的协调方法119第一节思想与目标的协调艺术119一、思想协调的内容及意义：内容：涉及思想政治工作学、心理学、社会学、舆论学、党的建设、党的基本知识。意义：1.思想协调是积极的平衡；2.思想协调是实施激励；3.思想协调是解决问题增强凝聚力。二、掌握思想协调的方法与艺术：1.以理服人与以情服人相结合：说服教育，以理服人；关心体贴、以情感人。2.运用心理学原理，学会“一把钥匙开一把锁”：了解人们的一般心理过程，掌握心理活动规律；针对人的个性和性格，坚持“一把钥匙开一把锁”；3.研究人的特殊心理活动，预防和克服逆反心理4.思想协调的其他几种有效方法普遍教育与个别教育相结合的方法：耐心说服与严格纪律相结合的方法；思想教育与知识教育相结合的方法；自我教育与相互教育相结合的方法；精神鼓励与物质鼓励相结合的方法；解决思想问题与解决困难相结合的方法；领导言教与领导身教相结合的方法三、目标协调的原则及方法艺术：1.领导目标及其特：目标指明方向、目标是一种有效激励、目标促进管理、目标是领导的基础；2.目标协调的原则：要明确近期目标与远期目标；要明确领导目标是靠别人来实现的3.领导目标的协调艺术：领导目标与组织外部关系的协调艺术；领导目标与组织内部关系的协调艺术第二节弹钢琴的协调方法与艺术140一、弹钢琴协调的内涵：领导者的工作要统筹全局和掌握主旋律，既要抓住中心工作又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作方法艺术二、弹钢琴的基本要求：要全局在胸，抓住本质；要从实际出发，抓准抓紧中心；坚持抓住中心带动一般的原则三、弹钢琴需要注意的几个问题：要立足整体，统揽全局；高瞻远瞩，规划全局；把握方向，协调全局；着眼目标，控制全局——通过控制趋势来控制全局、通过控制关键因素控制全局、通过领导者自身的领导权威控制全局、通过提高主管人员的素质实现对全局的间接控制、通过对重大特殊情况的处理控制全局第七章冲突及冲突的协调与解决第一节冲突的内涵、类型和原因152一、何为冲突：对立双方在目标、观点及行为期望上，知觉不一致所产生的一种分歧和矛盾二、冲突的类型及产生原因：1.个体内心冲突：趋向型冲突、回避型冲突、趋避型冲突；2.人际冲突；3.组织冲突；4.角色冲突：角色期望发出者内在的冲突角色期望发出者之间的冲突、角色之间的冲突、个人和角色之间的冲突第二节冲突的过程及分析157一、潜在的对立阶段：1.沟通；2.结构；3.个人因素二、认知和个性化阶段三、行为意向阶段：1.竞争2.协作3.回避4.迁就5.折衷四、行为阶段五、结果阶段：1.良性结果2.不良结果第三节团体关系的冲突及协调与解决163一、传统冲突的处理方法：1.协商谈判法2.仲裁调解法3.权威解决法4.拖延解决法5.回避解决法6.转移目标法7.教育解决法8.解体重组法二、处理冲突的一般方案：1.解决团体冲突的观念；2.解决冲突方案的修正；3.不正确冲突的处理倾向。三、团体关系的处理：1.制定团体章程及工作制度；2.设立层级机构；3.设立联络员制度；4.组建任务小组；5.设立新的团体；6.设立综合性部门。第四节人际关系的冲突及解决技术169一、潜在冲突形成的原因：1.人与人之间目标的对立；2.人际利益需要相争；3.工作岗位分工不明；4.分配不公。二、预防潜在冲突的措施：1.科学的进行思想政治工作；2.提高团体成员的心理相容性；3.满足劳动者的公平感；4.明确工作责任。三、解决人际冲突的一般技术：1.正视冲突，解决冲突；2.帮助冲突转化；3.使用权威的力量；4.回避；5.利用团队管理的力量及团体的规章制度、奖惩条例；6.引导员工进行建设性冲突。四、团体领导者处理人际冲突的原则：1.冷静公正，不偏不倚；2.晓以大义；3.交换立场；4.折中调和；5.给冲突双方留台阶。第八章专业技术人员如何掌握人际关系的协调方法1794第一节人际关系的概念及类别179一、人际关系及其特点1、含义：人与人交感互动时存在于人与人之间的关系。2、特点：情绪性二、人际关系的类别：1.常见的分类：按表现内容分，为法律性人际关系和伦理性人际关系；按社会成员等级关系分，为干群关系和上下级关系；按血缘关系分，为代际关系和婆媳关系；按社会职业关系分，为师生关系、师徒关系、同事关系、同行关系、同学关系、战友关系等；按地缘关系关系分，为邻里关系和老乡关系；2.李维特的分类：长期和短期的人际关系、依赖和独立的人际关系、从属和平行的人际关系3.组织群体形态的分类：正式和非正式人际关系、家庭人际关系和群众性场合人际关系、个体与个体的关系、个体与组织关系、组织与组织关系；三、人际关系的行为模式：1.李瑞概括的人际关系的行为模式：管理—服从、帮助—接受、同意—温和、求援—帮助、害羞—控制、反抗—拒绝、攻击—敌对、炫耀—自卑2.霍尼的团体人际关系行为模式：谦让型、进取型、分离型3.修正的霍尼人际关系行为模式：合作型、竞争型、分离型第二节上下级关系协调的方法与艺术185一、协调与上级关系的方法和艺术：1.协调与上级关系的意义；2.协调与