河北津西钢铁集团股份有限公司2011年至2012年对标挖潜工作总结

河北津西钢铁集团股份有限公司2011年至2012年对标挖潜工作总结2011年以来，津西钢铁积极贯彻省、市政府以及河北省冶金协会对行业内对标工作的部署，将“树立标杆，对标挖潜”作为企业经营管理中的重要一环，确立了“眼睛向外找标杆，眼睛向内找差距，创新思维找方法，精细管理抓落实”的指导方针，在采购模式、科学配矿、经济技术指标、能源管理、循环产品加工利用、薪酬模式等方面取得长足进步，为提高企业管理水平起到了重要作用。现将对标工作的整体进展情况与取得成果汇报如下。一、津西钢铁对标挖潜工作的基本情况津西钢铁的对标工作已开展十余年时间，早在2004年，董事长就提出“跳出津西看津西，站在行业看津西”的对标理念。在此理念的引领下，我们结合企业不同阶段的发展要求，以行业内外的先进企业、先进管理模式为参照，明确对标挖潜的具体目标。2011年以来，更是将对标挖潜工作作为了企业经营管理的十件大事之一。对标工作已常态化、制度化，成为全公司各级管理部门的工作主线，已转化为全体干部员工的共同意愿和自觉行为。1、健全组织机构，完善对标管理体系为更好地推进企业对标工作的顺利开展，公司领导高度重视，精心组织，设立对标管理委员会，由总经理亲自挂帅，生产副总、经营副总、财务总监与企管部、科技中心、财务部、各生产单位一把手为成员。全面统筹，综合考虑，进行同行业各类先进指标分析研究，制定详细的对标创新实施方案和指标体系，将分解指标分配给各单位，落实到基层车间和班组，形成了“赶、帮、超”的良好内部对标氛围。每月定期召开对标分析会，将各项经营与技术指标与对标企业进行分析，查找自身问题，制定赶超方案。2、明确对标目标，树立标杆企业在集团内部，津西股份与其他两家企业的对标工作在采购价格、销售模式、工序成本、能源管控方面实现了每日经营数据共享，每日对标、每日分析，在集团内部首先形成了“互帮互助、你追我赶、相互促进”的良好态势。对于行业内优秀企业，我公司认为所有企业都有值得我们学习之处，因此无论是国有企业还是民营企业，大型企业还是小型企业，只要在生产经营方面有先进的理念与技术，都能成为我们的学习榜样。两年来，我们先后30多次到日钢、莱钢、马钢、唐钢、国丰、建龙、淞汀、沙钢、永钢、中天、德龙、济钢、文丰、普阳、新金、燕钢、荣信、瑞丰、淞汀、瑞丰、唐银等企业进行对标交流。在这些行业内的优秀企业中，我们根据企业规模、经营方式、公司战略等多方面考量，选取了国丰、日照与唐银作为我们的标杆企业。国丰钢铁的采购模式、财务分析、生产工艺优化、设备管理、安全管理等方面都值得我们学习；日照钢铁的能源管理、循环经济利用、科学配矿、焦煤采购理念、高炉操作技术都给我们了很大启示；唐银对市场的分析预判、物料采购性价比与经营风险预控使我们受益良多。3、加强宣传，形成全员参与的氛围连续三年全公司开展“对标挖潜降本增效”活动，共拿出4000余万元设立对标挖潜降本增效活动的专项奖励基金，调动广大干部员工参与对标挖潜、降本增效活动的积极性，并将对标工作成果纳入到绩效管理体系之中。开展“对标提位降本增效”有奖征文，“学日钢建功立业竞赛”、“学日钢我们在提升”主体活动，在全公司营造对标降本的氛围。各分厂、部室、车间、班组都积极树立自己的标杆单位，进出口公司学习日照钢铁的采购模式，采购部学习国丰钢铁的采购模式，人力资源部学习国丰钢铁与永刚的薪酬管理模式、环保能源部与动力厂学习日照钢铁的能源管理方法，炼铁厂学习文丰、新金的高炉操作工艺，炼钢厂学习安阳钢铁的转炉生产组织模式，轧钢厂对准瑞丰的窄带工序成本等等。这些单位不仅积极对标，学习标杆企业的先进理念与技术，还不断地寻找新的先进企业作为自己的标杆。两年来，通过扎实地推进对标工作，津西股份在采购模式、科学配矿、经济技术指标、能源管理、循环产品加工利用、薪酬模式等方面都取得了长足进步。二、将对标工作推进到企业经营管理的各个方面起初的对标工作，着重于生产工艺、经济技术指标与经营利润方面，但从2011年以来，我们扩宽视野，将对标工作横向拓展，引入到企业经营管理的多个方面。1、采购模式在2010年，通过与周边企业如国丰、建龙、正达相比，我们发现我们采购的焦炭、煤、合金与备件等不具备性价比优势。尤其是焦炭采购，价格与质量都不如国丰。我们经过多次赴国丰学习，调整采购格局，将质量虽好但价格过高的山西焦炭停购，转而购买性价比较高的山东、内蒙焦炭，焦炭采购价下降明显，焦比指标却未上升。另外根据合金辅料、备品备件性价比较差的情况，参照唐钢、国丰、建龙的采购模式，制定了“双大战略”，即采购比例向着大型国有企业与大型民营企业倾斜，提高采购物料的质量，提高性价比。两年间，我们与神华、旭阳、冀中能源、陕鼓、西门子等行业内的龙头企业逐步建立了战略合作关系。2、科学配矿2011年，我们将日照钢铁作为我们的标杆企业，最先借鉴的就是低品位配矿模式，将高炉综合入炉品位由原来的56%降到了53%，正是这种模式的成功引入，使我们的铁前成本有了大幅降低，在2011年全省的铁水成本排名中由原来的第24位升到第7位。2012年，外矿市场发生了很大变化，低品位矿的性价比优势已不明显，我们又参照日照钢铁的配矿中心运作模式，成立自己的配矿中心，对每一种矿粉与铁精粉的性价比做迅速、精确的分析，对保证含铁料成本最低、公司效益最大化起到了关键作用。3、经济技术指标两年来，我们组织炼铁厂与采购部多次赴日照、文丰、普阳、新金、瑞丰、淞汀对比焦比指标，就入炉矿配比、焦炭质量、喷煤技术、操作参数方面展开学习，炼铁综合燃料比由2010年的552Kg/t下降到了目前的537kg/t。2012年炼钢厂与科技中心赴安阳钢铁学习钢铁料控制，对转炉操作与炼钢节奏控制进行了深入学习，钢铁料消耗指标从2011年的1062kg/t下降到了目前的1054kg/t。另外，通过对标学习，烧结矿燃耗、球团皂土单耗、H型钢成材料等指标都了明显进步。4、能源管理2011年初，我们赴日照考察学习时，发现日照实现的年利润里边有相当一部分是循环经济尤其是发电创造的，当时日照的自发电率已经达到了50%，而我公司当时只有13%。我们立即意识到，在钢铁市场已经进入微利时代，能源循环利用成为公司效益的重要保障。我们在2011年11月份建成了能源管控中心，专门成立能源环保部，对全公司的能源调配、能源消耗、能源计量统筹管理。2012年陆续投产了18MW余热发电、12MW蒸汽发电、50MW煤气发电三大发电项目，目前的自发电率已达到36%以上，还有一座50MW煤气发电项目在计划之中，投产之后自发电率将达到50%以上。另外各生产单位的空压风、新水、浊水、氮气消耗指标也都有了大幅降低。5、循环产品加工利用钢渣处理是钢铁企业循环经济中的重要部分，两年来，我公司不断地对钢渣处理生产工艺技术进行探索、改进。2011年我公司赴莱钢集团、凌钢集团、承德钢铁与国丰钢铁考察，对原钢渣处理后的废料进行强力磁选，将原来的部分外售废料重新加入到烧结机与转炉中，创效达1700余万元。2012年，赴安阳钢铁、天铁、海鑫钢铁、日照钢铁的闷渣池、棒磨设备进行了实地考察后，新上了一套棒磨设备，对钢渣加工更加深入。6、薪酬模式津西钢铁原来的薪酬分配制度还带有原来级别工资的性质，各种津贴名目繁多，没有形成统一的标准。后来我们通过参照国丰、建龙、永刚的薪酬分配体系，并专门聘请了人力资源管理咨询公司，对全公司实行了“宽带薪酬”分配体系，将全公司中层以下干部员工分成3个职系、9个职等、31个薪级，每个职等对应10-14个职级，根据员工个人的学历、工作年限、工作业绩确定职级。宽带薪酬体系既将全公司的岗位工资标准统一，确保了公平性，另外同一个岗位的上升薪酬空间也调动了员工的工作积极性。三、今后对标工作的发展方向尽管两年来，津西钢铁通过对标工作的深入开展，各项管理水平都取得了长足进步，但在对标深度、广度与对标企业选取范围方面还有很多工作要做。1、扩大对标工作的范围产品营销一直是钢铁企业的短板，钢铁市场将持续低迷，由产品制造商向服务商的转变是钢铁企业保证竞争力的必然选择。今后对于产品营销方面我公司要多向优秀企业学习，尽快完善自己的营销服务保障体系。另外，人力资源配置、绩效管理、产品研发、设备管理、企业文化建设等方面多向行业内优秀企业学习，将对标管理工作渗透到企业经营管理的方方面面。2、拓展视野，将对标企业范围扩大到国外企业与其他行业先进企业几年来，我们对标学习的企业还都局限于中国大陆地区的钢铁企业。作为香港上市，安赛乐米塔尔参股的国际化企业，我们应该将对标的视野拓展到国际上，米塔尔、新日铁、浦项制铁、台湾中钢都可以成我们学习借鉴的对象。这些世界上管理最先进的钢铁企业必然会给我们带来更大的启示。另外，我们学习的企业不能只局限于钢铁企业，还应拓展到更广的范围内，因为在人力资源管理、薪酬分配、企业文化方面所有的企业都有相通之处，今后要将学习的对象扩大到其他行业里具有先进管理理念的企业，做到“海纳百川，有容乃大”。通过几年的对标工作的开展，我们愈发觉得对标工作对企业经营管理的关键作用，而对标工作的完善提升也如同企业管理一样永无止境，因此我们将不断地扎实推进对标工作向着更广、更深的领域开展，为持续提高经营管理水平、提升经营业绩加油助力。