供应链管理原理--全球 供应链（PPT 97页）

第十三章全球供應鏈本章大綱全球化綜覽全球供應鏈策略的發展全球供應鏈的驅動力量全球分工與委外管理國際物流委外全球運籌與國際物流管理全球直配商業模式個案研討：利豐集團的實踐經驗(1/6)背景全球經濟走向一體化企業面向世界市場的同時，也面對來自全世界的競爭低價、高品質的產品與服務消費者和企業客戶從各種通路尋找價格最低，但品質最高的產品和服務企業間的網絡競爭和供應鏈間的競爭產品的競爭力已非單一企業能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉向企業間的網絡競爭和供應鏈間的競爭個案研討：利豐集團的實踐經驗(2/6)供應鏈包含由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業務活動供應鏈管理從採購開始，到滿足最終客戶的所有流程，以最少的成本優化供應鏈的管理模式個案研討：利豐集團的實踐經驗(3/6)供應鏈管理的模式從供應原料到最終用戶的所有環節，都視為一個整體，鏈上的企業除了自身利益外，還應一同去追求整體的競爭力和盈利能力產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭鏈內的成員需要高度合作、減少環節間的浪費、提升供應鏈的長期競爭力個案研討：利豐集團的實踐經驗(4/6)利豐集團(Li&FungGroup)成立時間：1906年在廣州創立。現況：跨國商貿集團經營出口貿易、經銷批發和零售三大業務，全球僱員人數逾25000名2006年營收達87億美元，營收增長22%、獲利增長23%公司成長原因現有及新加入客戶擴展業務、對供應鏈增值服務（尤其是設計及產品開發）的需求不斷攀升個案研討：利豐集團的實踐經驗(5/6)從傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到「為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品」的目標利豐的實踐經驗可歸納出以下七個主要觀念以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包各企業緊密合作，共擔風險，共享利益工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進個案研討：利豐集團的實踐經驗(6/6)利用資訊系統優化供應鏈的運作縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求降低在採購、庫存、運輸和環節之間的成本研討題請從這個案例的內文中評析利豐作為一家全球性企業所面對的一些挑戰及因應策略。請多蒐集一些關於這家集團企業的實際案例與經驗，補充說明供應鏈管理哲學的七大重要觀念引言世界已變得更為平坦了，跨國企業扮演推平世界一個很重要的推手角色本章將介紹：紹全球化發展的特性，特別是全球經濟的發展趨勢就供應鏈管理經理人所應了解與全球供應鏈管理相關的重要發展與管理趨勢，進行更為完整的介紹針對高科技產業全球供應鏈在近年以來所建構的全球直接配銷商業模式提出完整的說明及實際案例，總結全球供應鏈的介紹全球化綜覽(1/7)全球化因素涵蓋政治、經濟、科技、勞動、文化工業、媒體、生態環境和社會認同等面向當下所形成的全球化是由政治、經濟和跨國行動者所運作，發展出跨越、穿越民族國家主權與管制能力的行為全球化強調超越國家、全球性的組織活動，它穿透、踰越了國家間的界限，並形成動態體系全球化綜覽(2/7)全球化現象全球化與在全球當地化是互為影響的橫向、縱向動態，相生而存涉及世界複雜事務或價值的重新洗牌，內含的扭曲危機觸動了全球當地化主體性的要求，各國弱勢群體紛紛注意到自主權力的保障全球化與全球在地化的鬥爭一場全球化與全球在地化的鬥爭在近年來愈演愈烈，並出現了一些激烈反對傳統全球化組織活動的全球組織，例如國際綠色和平組織全球化綜覽(3/7)全球當地化與全球化全球化(globalization)全球化涉及全球性行動之動態連結，全球化行動絕不再僅僅是普遍化、依單一類型發展的活動全球當地化(glocalization)以全球化為「經」、在地化為「緯」詮釋現代全球化的特質，二者相生而存，但也彼此對立而激發出新的發展全球化綜覽(4/7)「普遍的特殊化」與「特殊的普遍化」普遍的特殊化指全球同質、趨於同一內涵的行動普及於世界各地例如：好萊塢電影、WTO特殊的普遍化關係到區域或地方特質的異質性或多元性，能演化為全球所普世接受的現象例如：蘇格蘭音樂或台灣原住民音樂為世人所流行、接受全球化綜覽(5/7)全球化不但是文明發展的趨勢也是危機國家與全球組織所承擔的風險和挑戰也愈來愈嚴峻全球組織已失去舊有的控制、計算、操盤的保障以金融全球化為例1997年倫敦外派駐新加坡之金融操作員因不當操作，造成百年老牌公司倒閉，而引發了全球金融的振盪，更間接地觸動了東南亞金融秩序的潛在弊病與風暴以生態全球化為例1997年印尼森林盜砍引發大火所造成的區域性霾害，形成東南亞各國嚴重空污與老人和兒童死亡案例，並迫使位於新加坡之矽晶圓廠停止生產全球化綜覽(6/7)全球經濟的發展趨勢根據WTO的統計，世界商品貿易出口值從1963年的1,570億美元增加到2004年的89,070億美元補充說明：歐盟出口金額及比例在全球居於領先地位出口金額（單位：億美元）比例歐盟$37,14042%美國$8,1909.2%日本$5,6606.4%全球化綜覽(7/7)中國大陸近年經濟高速成長，2005年進口金額高達6,600億美元，較2004年成長17.6%出口7,620億美元，較2004年增幅達28.4%2003年國際之間主要貿易區塊的貿易金額歐盟及美洲的區內貿易額均超過60%，而亞洲區內貿易額則不到一半在全球貿易勢不可擋的趨勢下，對全球化企業而言，這些重要的商業變化與發展趨勢，正大幅影響全球企業生存與成長策略的調整方向表13.1全球三大經濟區塊的貿易金額全球供應鏈策略的發展(1/3)為何要建立供應鏈管理模式産品生命週期的縮短以及顧客要求的提高，迫使企業必須開始著重於供應鏈管理模式的建立隨著通訊及運輸技術的不斷翻新，唯有經由供應鏈的整合，企業才能將成本減少，改善服務水準，並提升企業競爭力供應鏈整合不易該如何妥善應用供應鏈管理模式是面對全球化競爭企業刻不容緩的議題全球供應鏈策略的發展(2/3)如何建立供應鏈管理模式現代資訊技術透過改造作業程序，與供應商及顧客間建立協作的業務夥伴聯盟，實施電子商務，大幅提高企業競爭力，使企業在面對複雜的外部環境下立於不敗之地採用供應鏈管理模式的好處可使企業在最短的時間內尋找到最好的合作夥伴用最低的成本、最快的速度、最好的産品贏得市場受益的並不只是一家企業，而是一整個企業群體根據相關資料統計，採用供應鏈管理的企業在不同構面上都獲得了進展，其中又以「訂購週期縮短」最爲明顯可使企業總成本下降10%，而在企業準時交貨率方面亦提高15%以上，訂貨生産的週期時間可縮短25%～35%全球供應鏈策略的發展(3/3)企業全球供應鏈策略的發展可從只採用一些全球性供應商的國內導向企業到一個真正的整合性全球供應鏈全球供應商原物料及零件的供應來自海外供應商，最後的裝配是在本國進行全球配銷系統製造活動在本國，透過出口進行海外配銷與行銷活動海外生產產品通常在同一個地區搜源與製造，最後運回國內的倉庫供銷售及配銷之用整合性全球供應鏈產品由世界各地最具競爭力的設施供應、生產及配銷全球供應鏈的驅動力量(1/6)驅動全球供應鏈發展的主要力量全球市場的力量科技的力量全球成本的力量政治與經濟的力量全球供應鏈的驅動力量(2/6)全球市場的力量由外國競爭者所創造的壓力，及外國顧客所創造的機會即使公司並不從事國外的商業活動，但是外國競爭者在本國市場的出現卻能大幅地影響其商業活動為了成功地防衛本國市場，公司會發現必須要進入國外市場許多公司需求成長的機會是在外國及新興的市場中近來許多公司熱衷到中國大投資，造成很大的犧牲（特別關於專屬技術的遭受瓢竊）且承擔很大的商業風險因全球資訊的增多，全世界對產品需求逐漸增加全球供應鏈的驅動力量(3/6)成為全球性的企業當公司逐步邁向全球化之際，他們的競爭者也必須因競爭之故而走向全球化特殊市場經常成為引領一些技術領域提升的驅動力藉由投入這些具競爭性的市場，公司強迫自己去發展及採用尖端的技術和產品科技的力量科技的力量與產品是具相關性的在世界上的不同地區及地點，有不同的替代零件及科技可加以利用全球供應鏈的驅動力量(4/6)為獲取進入市場或科技的能力，不同區域的公司經常進行合作，致使共同設施的地點非常接近夥伴中的某一方採用全球區位原則所設置的研發設施變得日益普遍在製造設備附近設置研發設施可縮短產品上市時間。這幫助了從研發設施中快速移轉科技成果到製造設施，並且加速了在移轉過程所產生問題的解決時間特殊的專業技術可能只存在某些地區全球成本的力量成本力量通常主導了全球區位的決定近來，諸如運輸、關稅等其他類型的全球成本力量的影響性已變得愈來愈重要全球供應鏈的驅動力量(5/6)便宜的技術性勞工正吸引很多公司往海外發展以最具成本效益的方法來遞交某項產品建立一棟新供應鏈設施的資金成本常常會超過勞工成本的考量許多政府願意提供減稅或成本共擔的合約來降低新設施的成本，作為吸引大型企業投資的誘因政治與經濟力量對於邁向全球化也可能有著很大的影響如匯率波動、區域貿易協定等全球供應鏈的驅動力量(6/6)對全球企業而言，在歐盟、環太平洋或北美自由貿易區內可能具有獲取原料或製造上的優勢；或可重新設計生產過程以避免關稅課徵不同的貿易保護機制也將會影響全球供應鏈的決策關稅及進出口配額會影響產品應該從何處進口，將會引導公司在最適合的的國家或區域中製造產品更細緻的管制，如當地內容物的要求，將會對供應鏈造成影響政府採購政策，將會影響全球企業在不同市場成功的能力全球分工與委外管理(1/27)在全球性企業中，經營者應該瞭解企業的程序與資源，辨認哪些是重要的核心程序，哪些是比較不重要的支援程序為维持組織核心競爭能力，因應組織人力不足的困境，企業可將組織的非核心業務委託给外部專業公司處理，以降低營運成本、提高品質、集中人力資源，並提高顧客滿意度企業有效的運用委外策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注於專業的目標委外的好處公司業務可增加靈活性、彈性與代替性全球分工與委外管理(2/27)傳統企業程序與現代企業程序委外傳統企業程序過去，企業的後台作業有許多的文件需要人手處理，而須僱用相當數量的內勤人員現代企業程序委外企業陸續將業務程序自動化後，紙張文件轉為數位資訊，由實轉虛後，自然無實體文件在傳遞上的限制完成該階段所需的操作後，藉由資訊網路，立即傳送給下個接手單位企業的業務程序可以在全球不同的地點，毫無間隙的銜接起來，流暢的執行全球分工與委外管理(3/27)圖13.1列出企業程序委外的前十大因素，由前面幾項因素可發掘主要原因還是在於專注於核心能力的發展及降低不必要的成本支出圖13.2的結果1995年之前，大部分企業都還遵循傳統統攬各項業務的作業模式1995年以來，企業開始逐步將資訊作業外包，迄2004年後增加將支援性作業也開始外包，僅保留核心業務管理的部分圖13.1企業程序委外的前十大原因圖13.2企業程序委外的發展全球分工與委外管理(4/27)適合委外的業務程序如品牌商的的生產外包，都是從最簡單的勞力密集工作開始其共同特色是該項職務頗為單純，業務流程變化不大，從業人員僅需接受短期訓練就可以勝任，挑戰度不高，也較缺乏成長性在歐美先進國家，因這類工作缺乏吸引力，不易招募到適當的人才來擔任該職，也因無太多前景可言，不容易留住表現優秀的員工全球分工與委外管理(5/27)以電話客服中心為例以美國與亞洲的大型客服中心的人才招募過程相互比較根據麥肯錫顧問公司的估計2002年全球企業程序委外市場已達330億美元，每年並以30%的速度在成長讓企業競相搭上這班列車的最大的誘因是在降低成本以電話客服中心為例若該客服中心委外到低成本