供应链管理在食品杂货零售领域的战略角色

页眉内容：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料供应链管理在食品杂货零售领域的战略角色——GiantEagle超市的物流副总裁BillParry访谈录GiantEagle是美国最大民营家族企业之一，主要从事食品杂货零售业，每年的销售收入达52亿美元。在宾夕法尼亚、俄亥俄州、西弗吉尼亚和马里兰州，它有221家分店，每年为500万的顾客提供服务。在BillParry被邀请创建和领导物流部门之前（1995年），他在GiantEagle担任过多项职位，包括配送中心主管、运输部门经理等职。问：10年前，当您被邀请创建物流部门的时候，GiantEagle处于一种什么样的状态？Parry:那时，我们正在处理一些物流运作方面的问题，包括人员、服务时间等。然而，通过对这些问题的分析，我们发现GiantEagle的资金完全可以满足新设备的投资要求，所以GiantEagle的状况看起来相当好。那时，我的老板，也就是那时的GiantEagle配送副总裁，现在的高级副总裁LarryBaldauf先生想让我去企业总部为他工作。他想让我着手物流部门的建立工作。然而，当时我都不清楚他想让我做哪些具体的事情，他对此也没有任何概念，我们只好一起探讨。”那时，我告诉Larry先生，整个行业正在发生变化，我们要想维持现在的竞争力，我们就必须先转变物流运作理念。因此，我们基本上是从“零”开始的。那时，GiantEagle只有一个运输部。现在，我们专门成立一个关注“卓越供应链/SupplyChainExcellence”的部门。我们负责五个配送中心的入库物流作业，以及221个零售店和大量批发商的出货物流作业。我们有一个入货物流主管，同时为其配备一个物流经理和几个物流分析员。每个物流分析员负责一个产品系列。在出货物流方面，我们为每个配送中心配备运输作业人员和一个中心运输管理小组。这个中心运输管理小组负责所有的运输线路安排、系统实施和客户服务。问：您能不能给我们列一些相关的作业数据呢？Parry:在出货方面，今年所有配送中心（总面积达到240万平方英尺）的出货量达到2.1亿箱，整车运输高达125,000次。在入库方面，我们收到大约111,000份订单。今年，从配送中心到店铺、以及返程运输，我们的运输总里程大约是1650万英里。问：您们使用什么系统来管理运输？Parry:从1995年开始，我们首要的任务就是调整入库物流，其中就包括运输管理系统。当时，我们只有一个采购系统，但是采购订单所包含的信息是非常有限的，我们缺乏有效管理入库作业所需要的信息。在开始的时候，我们使用的是迈极资讯的系统。对我们来说，那是一个很棒的系统，在GiantEagle延用多年。然而，我们意识到：要想进一步改善供应链，GiantEagle就必须提高决策能力。为了使员工的决策更有效，我们必须向他们提供实时的信息。我们相信，只要向员工提供机会以及准确的信息，他们在开始阶段就能做出准确的决策，从而避免很多不必要的后续跟踪工作。就是在这时候，我们与G-Log建立了合作关系，应用他们的系统，并实现我们的目标。G-Log公司的GC3(GlobalCommandandControlCenter)是一个基于WEB的应用软件，它使我们实现所有合作伙伴的信息共享，包括企业内部和企业外部。无论是承运人、供应商、采购伙伴、物流伙伴、配送伙伴，只要他们有一个网络浏览器，我们就能够与他们共享信息。在2003年2月，我们与G-Log正式结盟，这也是第一次，我们通过一个系统就获得所有入库物流的可视性。这对于我们是非常有帮助的。例如，去年初，我们发现一些由供应商负责运输的货物存在某些问题。尽管我们没有负责货物的运输作业，但我们通过系统也能与供应商和采购伙伴共同监控运输作业。结果，我们在第四季度的业务进行非常顺利，而对于零售业来说这一季度通常是最繁忙的阶段。我们的管理能力和管理绩效都非常突出，因为我们总是能够预先获得信息，并提前与供应商进行沟通。同样，供应商也希望我们这么做，他们毕竟不想在货物交付的过程中出现任何差错。在出库方面，我们决定采用一个集中运输管理模式，也就意味着我们需要一个集中式的客户服务团队。所有订单集中在一个地方进行处理。我们利用G-Log公司的软件来做行程安排和优化。然后，将这些信息传送给配送中心，以便完成订单的配给作业。我们在与G-Log公司合作的同时，我们已经在高通卫星跟踪系统（QualcommSatelliteTrackingSystem）投入资金，并给每部卡车配备便携式计算机。此外，我们还安装了AgentTech系统。当我们在零售店完成货物交付时，这个系统帮助我们获取零售店的电子签名。同时，我们开始应用Scully公司提供的燃料报告系统，并将该系统与TMW系统提供的派送方案进行捆绑。从而，我们就能制定出合理的司机作业标准，真正实现车队的有效评估和运作。这是一个复杂的过程，因为我们不能花时间来熟悉每个系统后，才接着实施另一个系统，我们进行了一次“爆炸”式的系统安装。我们一次性地完成所有系统的安装工作。我们知道这将会是一个棘手的过程，但最终，我们还是完成了这项任务。这种一次性的系统安装方法为我们降低学习难度，并节省宝贵的时间。我们的员工确实完成了一项极棒的任务。问：你能给我介绍一下整个系统是如何工作的吗？Parry:我先从入库系统开始介绍。首先，由采购系统生成采购订单，这个采购系统是由BICEPS公司提供的。大约每15分钟，采购订单就被输入G-Log入库运输管理系统。G-Log入库运输管理系统对信息进行优化处理，并标记哪些货物是由我们自己的车队负责运输的，哪些货物是由供应商负责运输交付的，还有哪些货物又是我们通过第三方承运人来实现运输管理的。我们负责运输的货物则由自己的车队来承担，而那些由承运人来承担运输的货物，G-Log入库运输管理系统会向承运人发出电子招标公告。承运人收到电子邮件通知后，他们就可以登录网站以浏览相关信息。在某个特定的时间段内，他们决定是否接受这次运输业务。承运人可以在网上获取所有相关信息——供应商的装货时间、交付时间等等。如果承运人接受这次运输业务，我们就把确认信息发送给供应商，让其知道是那承运人负责运输作业；同时，我们也把确认信息发送给配送中心，让他们清楚将有哪些货物到达配送中心。当供应商负责选择承运人时，他们把选择结果传递给我们，我们将其输入系统。接着，供应商就能进入我们的系统，以了解承运人的离开时间。货物一旦接收，就得把相关信息输入配送中心的WMS系统，同时向财务部发送收款通知。财务系统随后对采购订单和收据进行核对，确认无误后，系统就自动完成付款。在出库方面，商店把一天的订单传输给公司总部。我们完成订单处理后，就把订单信息传送给配送中心。这些订单决定了货物在仓库的分拣顺序。我们现在正在使用一个新的仓库管理系统，这个系统是由ManhattanAssociates公司提供。至今，我们还没有在全部的设施都安装Manhattan的仓库管理系统，但在今后两年里，我们将逐步在各个设施部署该系统。在装货时，每一种货物都要经过仔细检查。装货完毕后，我们通过系统把一张记录着所有货物的电子发货单传送给商店。在货车抵达前几小时，甚至更短的时间——根据店铺的具体位置，通常都是6—8个小时，商店就会收到发货单。这样，商店就清楚配送中心向他们发了哪些货物。另一方面，司机一旦完成登记手续，并被分配到具体的卡车，他的行驶线路随后就通过无线射频发送给随车便携式计算机。这样，我们就能对货车的整个行程进行跟踪。每条运输线路，我们都有相关的作业标准。当司机抵达商店时，随车便携式计算机会自动记录到达时间。在卸货时，司机再次检查扫描货盘的条形码，以核实卸货是否准确。接着，收货人对货物进行质量检查，确认货物是否符合要求。司机利用他的手持设备记录收货人的评价，连同他们的电子签名。在完成卸货后，如果卡车没有安排回程运输任务，撰写车辆检查报告就是司机唯一要做的文案工作，这是国家运输部规定的。然而，我们正试图把这项工作也实现电子化。问：端对端的可视化对GiantEagle公司降低库存、缩短交付时间有帮助吗？Parry:当然。“精益原则”是GiantEagle供应链运作团队始终坚持的理念。我们尽力消除供应链上的错误，以及供过于求的现象，而这些需要获取更多更深层次的信息才能实现。以前，采购订单的交付时间通常是7到10天，这一时间是通过邮件发出电子采购订单时起计算的。即使我们采用EDI技术后，采购订单的交付时间也没有改观，因为我们使用的依然是原来的系统。现在，我们有了G-Log的GC3(GlobalCommandandControlCenter)软件系统和其他应用系统工具，我们能够与供应商共享信息。我们从我们的零售店或者仓库获取信息，然后在24或者48小时内把采购信息反馈给供应商。随后，我们就对采购订单进行跟踪，并设法缩短交付时间。现在，一些大规模的供应商的交付时间已经缩短到24小时，尽管大多数供应商的交付时间还需要3—4天，但这与我们以前7—10天的交付时间相比，还是改进了很多。问：您们准备实施RFID吗？Parry:肯定拉！我们有一个小团队专门负责跟踪RFID的发展动态，并且随着Manhattan仓库管理软件的安装，我们就将具备RFID功能。在探讨RFID技术的过程中，我们依然应用Manhattan仓库管理软件来处理一些与条形码相关的传统工作，譬如预先发货通知（AdvanceShipNotices）。问：您们有什么长期计划吗？Parry:要说长期计划嘛，我认为最重要的事情就是——GiantEagle组建了一个被称之为“GiantEagleBusinessSystems”的部门。这个部门主要负责“精益原则”在所有日常作业中的贯彻与实施，并且我们所信奉的“卓越供应链”概念就是这一原则的组成部分。我们希望我们的合作伙伴也能理解“精益原则”的真正含义。我们要打破传统的决策理念，尤其是依靠数据和事实型管理来做决策时，我们不能单凭经验做决策。对于GiantEagle来说，这是激动人心的时刻。我们已经把供应链作业从一种业务运作模式提升为企业战略的一部分。问：您有什么“经验教训”与我们读者进行分享吗？Parry:我获得最有价值的经验就是——您需要真正地进入“游戏”。因为通过亲身体会才能获得更好的解决方案、以及学到更多的知识，而不是等待完美方案和决策从天而降。