供应链管理基础培训

供应链管理基础培训供应链管理基础培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团名词解释：1.供应链：指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。有效顾客响应ECR：由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好。更快以更低成本为顾客提供更多价值的一种供应链管理方法。供应链合作关系：供应商与制造商之间、供应商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同协作的协作关系。顾客资产管理CAM：是对供应链中的各种在现活动的集成和协调。VMI：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，双方都可获得最低的优化成本，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。第三方物流：在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。企业能得到的好处：集中主业；节省费用，减少资本积压；减少库存；提升企业形象。第四方物流：指集成商们用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。必须满足三个条件：第四方物流必须不是物流的利益方；第四方物流必须能实现信息共享第四方物流必须有能力事例所有物流资源。电子物流：用电子化手段，尤其是互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务。填空：传统的物流管理主要有（库存太大，反应太慢、处理需求单一）的缺陷。供应链管理研究的内容主要涉及到以下（供应、生产计划、物流、需求）领域。供应链管理的主要问题包括（随机性问题、供应链结构性问题、协调机制问题、供应链全球化问题）供应链管理的理念包括（面向顾客理念、双赢和多赢理念、管理手段、技术现代化）供应链管理的驱动要素包括（库存、运输、设施、信息）供应链管理的运营机制包括（合作机制、决策机制、激励机制、自律机制）供应链管理的最终目标分别是（社会目标、环境目标、经济目标）分析建立供应链合作关系的制约因素：良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化，在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间信任最为重要。1.CKO和CIO在企业中所的作用：CKO:评价技术潜力；评价合作者专长；确定知识来源；处理学习过程。CIO：信息系统的建设与维护；与合作伙伴的信息交流与培训；电子商务。2.供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思想方式的转变3.生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响4.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距：决策信息来源的差距生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据；决策模式的差距每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制；信息反馈机制的差距生产计划信息的传递是沿着供应链不同的节点方向传递；计划运行环境的差异要求生产计划与控制系统具有更高的柔性与敏捷性。5.供应链企业计划的方法与工具：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP6.同步化供应链企业计划：ERP是MRPⅡ的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致“组合约束爆炸”。7.供应链管理环境下的生产计划（论）A.柔性约束使承诺与未来的实际情况能够更接近，减少误差a.柔性是双方共同制定的一个合同要素；b.在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点食确定产量的一个标准；c.供应链是首尾相通的上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。B.生产进度生产进度计划属于可共享的信息。a..供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应b.避免出现供需脱节的现象。C.生产能力在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束8.供应链管理环境下生产计划的制定的特点：（论）具有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能力平衡在计划中的作用；计划的循环过程突破了企业的限制。9.供应链管理环境下的生产控制新特点：生产进度控制、生产节奏控制、提前期管理、库存和在制品管理10.三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（mps）、物料需求计划（mrp）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制集成于一体。11.资源MRPⅡ系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。扩展到了供应链系统全过程。12.提前期是生产计划中一个重要的变量，MRPⅡ系统中他是静态的固定值；扩展到不强调提前期的固定与否，重要的是强调准时：准时采购、准时生产、准时配送13.供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征：a.开放性经济全球化食企业进入全球开放市场，供应链是一种网络化组织b.动态性模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性c.群体性供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化14.供应链的协调控制机制减少因信息失真而导致过量生产、过量库存a.根据协调的职能分为两类：不同职能活动之间的协调与集成；同一职能不同层次活动的协调。B.根据协调的内容分为信息协调和费非息协调。15.供应链的协调控制模式：中心化协调、非中心化..、混合式..16.库存：用于将来目的的资源暂时处于闲置状态；目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求；分类：多周期库存、单周期库存；要解决的问题：确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点17.供应链管理库存控制问题：信息类、供应链的运作、供应链的战略与规划问题18.需求放大现象产生原因：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。订货决策现象：周期性订货决策、订单推动19.（论）预先购买：价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际需求量。因为如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大想象。20.（论）短缺博弈指当需求量大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，如总供应量只有订货量的一半，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的一半。用户就为了获得更大份额的配计量，故意的夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。21.供应链中的不确定性：供应者不确定、生产者不确定、顾客不确定；a.需求预测水平造成的不确定性b.决策信息的可获得性、透明性、可靠性c.决策过程的影响，特别是决策人心里的影响22.（多）供应链管理环境下库存控制目标：库存成本最低、库存保证程度最高、不允许缺货、限定资金、快捷列举供应链合作关系与传统供应商的区别相互交换的主体：物料；物料、服务。供应商选择标准：单一强调价格；多标准并行考虑（交货的质量和交货期等）。稳定性：变化频繁；长期、稳定、紧密合作。合同性质：单一；长期合同具开放性。供应批量：小；大。供应商数量：多；少（少而精，长期紧密合作）。供应商规模：小；大。信息交流：信息专有；信息共享。质量控制：输入检查控制；质量保证。选择范围：当地投标评估；在国内外广泛可增值的供应商供应链合作关系的重要意义体现在通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：对于制造商或买主：1、降低成本2、实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3、提高产品质量和降低库存水平4、改善时间管理5、交货提前期的缩短和可靠性的提高6、提高面向工艺的企业规划7、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度8、强化数据信息的获取和管理控制。保证有稳定的市场需求：1、保证有稳定的市场需求2、对用户更好的理解3、提高运作质量4、提高零部件成产质量5、降低生产成本6、提高对买主交货期改变的反应速度柔性7、获得更高的利润。对于双方：1、改变相互之间的交流2、实现共同的期望和目标3、共担风险和共享利益4、共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成5、减少外在因素的影响及其造成的风险6、降低投机思想和投机机率7、增强矛盾冲突解决能力8、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本9、减少管理成本10、提高资产利用率供应链合作关系的风险：在供应链合作关系中有许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作关系不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控，过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作伙伴的利益而忽视了潜在的缺陷。供应链合作关系的建立步骤：建立供应链合作关系的需求分析；制定标准，选择供应商，选择合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强战略合作关系论述现阶段我国企业合作模式中存在的问题：缺乏主动出击市场的动力和积极性2、许多国有企业虽然很有一定的市场竞争力，但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识3、由于国有企业特殊的委托--代理模式，委托代理的“激励成本”远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重4、国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份、双重角色，代理人总是比其他类常规代理人问题更复杂5、企业合作关系中短期行为也普遍存在6、由于计划经济体制下的“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有企业资产流失等问题都让人十分棘手7、基于Internet的供应链模式是供应链合作方式与委托代理实现的未来发展方向。但是我国许多企业没有充分利用EDI或Internet进行商务活动的过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制8、法律体系不健全，信用体系不完善选择供应链合作伙伴的常用方法&特征：1、直观判断法：通过直观倾听和采纳有经验人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。2招标法：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同，主要在订购量大，竞争激烈的情况下采用。3、协商选择法：由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们分别是进行协商，再确定适当的合作伙伴。适用于采购时间紧迫、投标单位少、