供应链管理基础讲义

供应链管理基础讲义•供应链以及供应链管理•供应链管理的效益•供应链管理中的信息共享•供应链管理中的“推迟”策略•案例分析和问题解答内容概要供应链定义•供应链–供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。–供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。–不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链管理(SCM)原材料、中间产品、产成品产能、交付计划信用、和约条款、发票零售商供应商客户分销商制造厂信息流物流资金流客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置付款信息流物流资金流全局供应链的示例广州北京车灯供应商上海轿车PowerTrain零售商备件供应商引擎4weeks15weeks4weeks2weeks1day材料/产品输送库存点增值加工/服务点供应商供应商零售商零售商供应链管理的效益•降低成本•加速库存周转率•加快公司对市场的反映速度•在供应链性能方面改进10%，意味着–释放10%企业流动资金–效益增加11%–避免降价出售企业产品40%–缩短产品到市场的时间50%–...客户服务水平与成本之间的关系供应链上的库存成本处理退货将产品分发销售区域总部HP从供应商收原料day60?销售部将产品卖给渠道客户产品的市场价值降低（LCM)区域库存天数=110价格下跌价格保护退货回HP退款处理day150退货返回到渠道day160day200day1day110FGI过期产品打折销售案例研究：HP打印机供应链管理投资途径??基本的供应链“推迟”策略信息共享产品设计投资信息共享投资克服供应链的复杂性挑战机遇方法ROA以及产品供货能力适当库存投资以满足需求不确定性-优化供应链设计-按统计规律设置安全库存-改进预测的准确性-考虑采纳VMI产品种类不断增多适当降低对预测的准确度要求-标准化，“推迟”-大量定制化投资决策考虑将其他方面的投资转向供应链投资面向供应链的设计：-了解供应链长度（速度）对公司效益的影响中国企业实施供应链管理的困难•预测准确性•市场的不规范运作•产品质量的一致性•降低成本•设备利用率•产品设计能力制造业存在的主要问题•向供应商的订单–过多的“纸张工作”–劳动强度大–订单处理速度慢–数据出错多•过于追求“准时生产”JIT–将库存推给供应商–流通环节库存过高（产品种类多）•重技术、轻经营价值–只从成本方面考虑–很少考虑经营业绩和资本回报率供应链中的信息畸变：牛鞭效应Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity需求数据处理多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显0102030405060TimeQuantity订单批量OrdercostsTransportationeconomicsMRPjittersIncentivesJan2Jan17Feb1Feb16March5March20Apr4April19May4May21Jun5Jun20Jul5Jul20Aug6Aug21Sep5Sep20Oct5Oct22Nov6Nov21Dec6Dec2100.10.20.30.40.50.60.7TimeOrderQuantityinMillionsofMeters•订单成本•运输经济性•MRP“过敏症”•激励措施价格波动高低变化的价格引发前向购买行为1471013161922252831343740434649520200400600800TimeinWeekWeeklyQuantity货源短缺屯货货源短缺引发屯货，造成幻象订单HP克服牛鞭效应原因消除策略需求数据处理独立性需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定决策订单批量限制运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）价格波动订单与收货同步，建立伙伴关系短缺屯货重新设定配货规则，仓库和存货共享信息共享投入的目标广州北京车灯供应商上海轿车PowerTrain零售商备件供应商引擎4weeks15weeks4weeks2weeks1day材料/产品输送库存点增值加工/服务点供应商供应商零售商零售商关键不确定性—需求评测—准时交付关注—信息共享关键不确定性—产品供货评测—ROA、库存周转率关注—存货的有效性供应链伙伴集成的等级级别执行作业信息共享销售数据、POS、存货量、订单状态、存储和生产能力委托管理，工艺调整供应商管理存货（VMI）连续补货计划（CRP）推迟定制沟通手段派现场代表、EDI、互联网、联习会议、高级经理审阅共担风险，共享收益寄售，退货，付款和信用条款，拉库存，统一绩效考核产品设计重构供应链，为推迟定制重新设计产品需求不确定性和供货优先级需求可预测性优先因素效率响应性基本用品时尚品准确性及时响应EDI电子数据交换AIR自动补货高低初始需求预测4,0003,5003,0002,5002,0001,5001,0005000TotalSalesofWomen'sParkas02004006008001,0001,2001,4001,6001,800InitialForecast采纳20%销售数据，修正预测05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,0003,5003,0002,5002,0001,5001,0005000TotalSalesofWomen'sParkasUpdatedForecast,IncorporatingFirst20%ofSalesDataFinalForecast,IncorporatingFirst80%ofSalesData4,0003,5003,0002,5002,0001,5001,0005000TotalSalesofWomen'sParkas05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000采纳80%销售数据，最终预测提高供应链反应能力的方法臆测的生产能力材料供货期原有的反应能力生产提前期新的需求信息A.基本情况Note:Theshadedareasindicatethetimeatwhichproductionbegins.Productioniscompletedafteranadditionalamountoftime(theproductionleadtime)haselapsed.B.增加总反应能力增加的反应能力提高供应链反应能力的方法材料供货期生产提前期新的需求信息C.减少提前期提高供应链反应能力的方法材料供货期生产提前期新的需求信息增加的反应能力D.更早获得需求信息提高供应链反应能力的方法增加的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。产品标准化之前产品标准化之后定制点定制点服装生产的推迟定制染色的毛线织衣成品毛衣染色消费者染色织衣白色的毛衣成品毛衣消费者a)原来设计的加工工艺b)采用推迟定制设计的加工工艺HP喷墨打印机的推迟定制制造、本地化分销本地化、分销制造推迟定制小结•通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链•推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通向市场的大门•在产品设计的前期就应考虑推迟定制•只有企业各部门（设计、工艺、制造、采购、销售、物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略。信息共享解决方案EDI和AIR•改进预测准确性–POS数据–生产计划指定•改进质量一致性–减少波动/平衡生产•降低成本–信息替代了实际库存•提高设备利用率实现业务伙伴互联互通是供应链的基础