供应链管理新

供应链管理郑云赫13371751884MSN：[e-mail]www.86train.com学员服务—资料下载—课件下载密码：wl1第一节供应链管理策略设计用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值供应链/物流概念对象物料,部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的,未来的)顾客价值最大化活动管理获取,运输和储存的业务过程供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场为什么物流与企业竞争力有关?企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业成本时间资料来源:国务院发展研究中心物流成本来源企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间)谁最重要?1)库存2)运输成本物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次一、供应链运作模式零售商制造商分销商零售商用户供应商分销商供应商制造商用户推动式的供应链拉动式的供应链生产商零售D.C.零售店铺消费者推•基于过去绩效上的销售预测•职能计划•DC库存补充安全库存设定•销售人员访问•人工订货登记•人工进货单填写•订货点库存管理•与生产商协商促销计划•提前进货•人工订货单填写•人工数据输入出货•店铺库存管理销售预测•销售促进•提前进货•事前确定的安全库存•人工补货数量登记•商品购买生产商零售D.C.零售店铺消费者•基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测•宏观营销•敏捷制造•EDI/ASN•UPC/SCM•自动补货系统•SCM•交叉配送•ASN进货•EDI•自动化仓库•POS数据•协议价格•宏观营销•及时库存•自动补货系统•EDI•商品购买拉拉动式供应链戴尔计算机直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产订单顾客销售员信用卡公司会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款取件款产品产品产品运输商付款补给销售信息戴尔和它的供应商对物流的需求戴尔可靠性第一库存:不能缺货,否则不能按时出产品运输:按时配送我付了款,没有收到商品.我很气愤呀!可查询让客户及时了解他的商品情况供应商可靠:直接影响客户周期短延长周期也就是库存期加长直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可代配送一揽子服务二、基于产品的供应链设计采用正确的设计策略是供应链设计所必需的。不同的产品类型之所以需要不同的供应链，主要是因为供应链有物质功能和市场调节功能两种作用方式。因而按照功能可以将供应链划分为效率型供应链和反应型供应链两种类型比较项目市场反应型供应链物理有效型供应链基本目标尽可能快地反应不可预测的需求，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求生产制造配置多余的缓冲能力保持高的设备平均利用率库存策略配置零部件和成品的缓冲库存实现高周转，保持整个供应链中库存最小化提前期大量投资以缩短提前期在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期选择供应商的方法主要根据速度、柔性和质量主要根据成本和质量产品设计策略用模型设计以尽可能地延迟产品差别绩效最大化和成本最小化两种类型供应链的比较三、供应链下的库存管理方法1.供应链管理环境下的库存特点“牛鞭效应”数量时间实际顾客需求零售仓库到商店零售商订货生产计划生产商对销售的预测管理者面对的……数量时间消费者需求生产计划管理者希望的……数量时间消费者需求生产计划减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程再造BPR)减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴供应商管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略2.供应链管理模式下的库存策略供应商库存管理方法供应商管理库存的定义（VendorManagedInentory,VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作型策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求；制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存供应链管理模式下的库存概念VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低，具体通过以下几个方面体现：降低存货加快项目实施进程通过集体采购降低采购单价通过需求合作关系的建立减少总采购量减少供应商的数目通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间提高了供应链的持续改进能力加强了供应商的伙伴关系降低存货过期的风险供应商合作改进产品性能，提高产品质量通过用户对供应商的授权，促进了供应商与用户之间的交流降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本供应商面临的冲突：财务－降低成本－降低风险销售－服务－速度－数量如何使这两种目标相符？服务与成本、库存平衡和管理供应商管理库存的目标设计采购计划销售分拨服务现在将来物流流程成本物流成本供应商管理库存的价值：•通过策略采购和VMI来使产品成本最低化•使销售，利润最大化，最早进入市场推广•最大优化流程，加强供应商的合作VMI需要团队的集体配合供应链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务运用EDI，B2B需求的规模Sizeofdemand采购价值客户特殊订单小批量Individualsourcing订单采购PTO大批量Synchronizedproductionprocesses同步生产流程客户的需求以库存满足客户订单Consignmentconcept供应商寄售库存A/B类Inventorysourcing以计划采购库存非常低价值Standardpartsmanagement标准件，VMI方式B/C类采购的种类–选择标准PastSupplierProductionWeStock我们的库存供应商生产库存supplierSupplier生产库存将来供应商SR,DR1和VMI,库存寄售方式VMI供应商管理库存改变了流程当今内部流程外部流程内部流程外部流程沟通communication协作collaboration外部流程内部流程实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所学要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法供应商管理库存的策略实施可以分为以下几个步骤1.建立顾客情报信息系统2.建立销售网路管理系统3.建立供应商与分销售（批发商）的合作框架协议4.组织机构的变革一般来说，在以下情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输实施VMI要求企业内部与企业之间建立紧密的合作关系，主要体现在：A.企业内部紧密合作B.企业之间紧密合作C.VMI协议•零售商能够减轻订货及监视采购的负担•供应商也能够受益――――减少需求预测的次数及需求预测的不确定性；减少物流成本；缩短交货时间；改善服务水平；降低运输成本D.VMI风险管理策略实施VMI的要求供应商管理库存的模型上游组织VMInVMI2VMI1下游库存上游组织上游组织采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织商促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行系统管理。主要内容有：在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险。共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等充分利用信息技术实现供应链商的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息，组织进货，指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效地降低物流成本有效实施供应商管理库存的步骤1.进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外，需要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本2.建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货，用户和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这个小组不仅承担着分析存货成本的任务，还需要确定加入VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能力并减少某些内部浪费，在紧急情况下，当一个关键的产品供应出现问题时，用户可以派多功能小组去帮助供应商解决这个关键问题，并且为了获得长期提高而对供应商提供长期的支持。在实施VMI过程中，，需要多功能小组参与拟定框架协议，拟定框架协议时对以下几个问题需要着重把握1.供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI2.拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品;3.供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求4.谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准5.供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全6.单位库存量，规格存活进出流程，如何从VMI中提出产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁7.适合评价VMI的评估体系8.参与VMI的供应商资格标准，谴责的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划9.退货条款的拟定，包括退货的提前期，退货的运费支付等10.例外条款的拟定，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等11.付款条款的拟定，包括付款方式、有关文件准备等12.罚款条约的拟定第二节供应链管理流程设计一、供应链运作参考模型---SCOR供应链运作标准模式SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公