浅谈管理责任与责任管理

浅谈管理责任与责任管理□李学富近期，全路开展的大反思、大检查活动，使广大干部职工深刻认识到责任不强的严重危害。活动从反正两个方面告诉我们：责任意识事关安全的成败和社会的和谐。笔者认为，在建设和谐铁路的新形势下，广大管理者肩负的责任更为重大，必须明确管理责任并大力推行责任管理。一、管理者要明确管理责任尽职尽责将工作完成是每一个员工的责任。而作为一名管理人员，不仅要对自己的工作尽职尽责、对自己的企业尽职尽责，还要对自己的团队尽职尽责，承担起管理责任。首先，要承担为企业管理团队的责任。能够把领导安排的工作完成就是一名合格员工，能不断完善自我就是一名优秀员工。而作为一名管理人员，不仅要完成自己分内的工作，还要为企业管理一个团队（站段、车间），不断完善的不仅仅是个人，还要不断完善整个团队，让这个团队高效率地为企业创造利益，包括经济利益和社会效益。其次，要承担协调企业利益与员工利益的责任。既然企业提拔我们为管理人员，则说明我们是组织信任的对象。要做一名合格的管理人员就要懂得维护企业的利益，比普通员工站得高，学会照顾全局，这就要求每一名管理人员站在更高层次看待问题。人都有自私的劣根性，每个人都有维护自身利益的天性。但是作为一名管理人员要学会权衡个人利益与企业利益，不仅仅是自己个人利益，还包括自己所带领团队每个成员的个人利益。第三，要承担与团队荣辱与共的责任。如果一个管理人员很能干，却仅仅是自己一个人在努力，而不是一个带领团队协作共同完成任务的人物，那他还是仅仅停留在员工的角色，而未进入管理人员的状态。一个合格的管理人员从走上管理岗位的那一刻开始，就要做好与团队同荣誉共耻辱的准备，要时刻提醒自己代表的是一个团队而不是个人。一个员工的目标是把自己的工作完美地完成，一个管理人员的目标应该是自己的团队能够很出色地完成每一项任务。第四，要勇于承认过失并承担责任。承认错误是需要很大的勇气的，因为很少人有足够的勇气面对错误，所以能够坦然面对自己的错误并承担责任难能可贵。而作为一名管理人员不仅仅要为自己的过失承担责任，还要为整个团队、甚至是团队成员的过失承担责任。要做一名合格的管理人员并成为优秀的管理人员，这一点是必须具备的。因为自己是这个团队的管理者，所以有责任也有义务管理好整个团队，并保证工作不出差错，否则不管是什么原因导致的失误，管理人员都应该承担责任。二、管理者要重视责任管理企业活动最根本的是人的活动，企业管理最根本的是人的管理，人的管理最根本的是责任管理。没有责任管理也就没有真正意义上的企业管理；抓住了责任管理就抓住了企业管理的牛鼻子。因此，管理者在企业管理中必须重视责任管理，突出责任管理，强化责任管理，使责任管理贯穿于企业管理工作的全过程。一要明确责任管理的内容。责任管理是为了各级人员更好地履行职责，高标准、高质量、高效率完成好各项工作任务，尽量避免和减少工作中的失误和差错，确保企业各项工作的正常有序、快速高效运行而确立的包括责任范围、责任考核与责任奖惩在内的责任管理制度。责任管理以企业资产保值增值为核心，把包括经济责任、社会责任、环境责任、创新责任和政治责任在内的多元责任内容，通过有效管理贯彻到企业各项工作中，以积极履行国家和社会所赋予企业的责任使命。在企业内部，要结合实际，坚持定性与定量相结合，制定责任目标、分解责任内容、细化责任要求，使责任可落实、可执行、可考核、可奖惩。只有建立纵向到底、横向到边、包容无遗的责任体系，并坚持对责任进行全过程、全方位、全系统、全员的全面管理，企业才能够按照预定目标和轨道健康、持续、较快发展。二要建造责任落实的流程。海尔集团张瑞敏说过，企业管理就是擦桌子，在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果。这句话不仅道出了企业管理的真谛，而且揭示了责任管理的流程。在企业，管理者做正确的事，员工做正确的事，需要建造一个落实流程来保证责任的落实。在铁路运输企业的各项流程中，最核心的是人员流程、战略流程和运营流程。人员流程的核心是各级管理人员的选拔使用和管理考核，战略流程的核心是企业发展规划的制定和执行，运营流程的核心是对各项工作目标进行责任分解、顺畅执行，实现人尽其才、物尽其用、车畅其行。还要对每个流程的运行进行考评，其中，管理职能部门以服务、监管为中心进行考评；生产岗位人员以定性与定量结合确定的岗位职责进行考评；多元经营系统以利润规模为中心进行考评。所有的责任考评，要贯彻执行无借口的基本原则，注重执行结果。为了保证执行效果达到预定目标，对重大责任的执行必须实行过程监督，以预防和控制可能的风险。三要运用责任管理的方法。作为一名管理者，往往集战略责任、创新责任、风险责任于一身，如何担负这些责任，需要管理者找到一套科学的方法来提高自身的执行力。当前常用、有效的方法是5W3H。即，为完成一项任务，管理者要提出并解答下面8个问题：①什么任务（What）？要对该项任务的工作内容、工作量、工作目标和工作要求做到心中有数；②为什么做（Why）？要明确该项工作的目的、意义，决定自己是否要亲自去做；③谁来做（Who）？确定由谁或哪些人去做该项工作，他们分别承担什么任务；④从哪入手（Where）？该项工作的切入点在哪里，按什么程序步骤开展下去，到哪里结束；⑤什么时间完成（When）？要制定出各项工作内容、步骤对应的日程与安排；⑥如何完成（How）？要制定完成该项工作的细化方案，找到切实可行的工作原则和方法；⑦需要多少资源（Howmuch）？明确完成该项工作需要哪些资源条件，需要多少，如何筹措和保障；⑧做到什么程度（Howdoyoufeel）？要对该项工作的结果进行预测，特别要考虑对相关人员的影响以及他们的评价和感受。需要注意的是，在制定方案前要把握政策界限，明确指导思想和行为准则；在任务执行中要进行过程追踪，了解相关信息、把握工作进度、协调外部关系、掌握员工心态、预防突发事件，防止自己被架空在业务部门之外。只有管理者的管理执行力提高了，才能更好地对下进行责任管理。四要堵死责任管理的后门。管理大师刘光起先生在《A管理模式》中提出的一项重要理念就是:对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定时间内向下令人复命。特别是对于上级下达的命令，受令人在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时完成规定任务，也要立即向下令者复命，并讲清不能完成任务的困难或原因，下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新命令。复命的时间一般不超过四小时，故称为四小时复命制。推行责任管理的核心内容是有命必复，复命及时。我们铁路企业具有半军事化的特性，历来对命令十分重视。但一些管理者没有复命的要求，有些职工也没有复命的意识。据我们了解，在没有推行复命制的企业或单位，往往是领导布置了一项工作，其实是布置工作的领导在操心，其完成工作的结果有这样几种：领导者天天操心过问，工作完成情况相对好些；领导不及时过问，则实际操作者可能拖延甚至不做工作，当领导什么时候想起这件事时，他会有一大堆的理由去解释原因。这种情况在机关、基层都不同程度的存在，使很多领导整天忙得晕头转向、不亦乐呼。推行四小时复命制，就能很好地解决这一问题，堵死责任管理的后门，严不起来，落不下去的问题必将得到解决。实际工作中，各单位可根据工作性质和班次设置，实行8小时复命制、12小时复命制、24小时复命制。需要说明的是，责任管理是一项系统工程，需要建立员工对企业、企业对顾客、企业对社会、企业内部问题解决以及全员责任意识修炼等体系，这需要企业干部职工的全员参与。但如果企业的每一名管理者都能履行管理责任、重视责任管理，我们的员工一定能成为负责的员工，我们的企业也一定能成为一个负责企业。