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公司对项目的管理办法贯彻执行“抓小放大、单独核算、奖罚并举、科学统筹”十六字管理方针。一、小型规模工程项目（造价1000万以下）：根据工程特点项目部采取直线职能制组织形式。公司组建项目部，核定成本和利润，公司和项目经理签订“工程项目目标责任书”，明确项目经理和项目部的责、权、利。项目部全面负责人、财、物的组织、管理和协调工作，公司对项目部完成的利润按照档次进行分成，公司职能部门：工程部、质安部、财务部、成本部等部门负责对项目部的各方面工作进行检查和考核，预控各类风险。二、中等规模工程项目（造价1000~5000万）：根据工程特点项目部采取矩阵制管理模式。公司组建项目部，核定成本和利润，预测利润水平，公司和项目经理签订“工程项目目标责任书”，明确项目经理和项目部的责、权、利。公司负责采购主要材料，项目部负责采购辅材，项目部全面负责人、财、物的组织和管理、协调工作，公司按照项目部完成利润的情况，对项目部进行奖罚，公司职能部门：工程部、质安部、财务部、成本部等部门负责对项目的各方面进行检查和考核，预控各类风险。三、大型规模工程项目（造价5000~10000万）：根据工程特点项目部采取直线职能制或者矩阵制管理模式。公司组建项目部，核定成本、利润和存在的风险因素，预测利润水平，公司和项目经理签订“工程项目目标责任书”，明确项目经理和项目部的责、权、利。公司负责采购主要材料，项目部负责采购辅材，项目部全面负责人、财、物的组织和管理、协调工作，公司按照项目部完成利润的情况，对项目部进行奖励，公司职能部门：工程部、质安部、财务部、成本部等部门负责对项目的各方面进行检查和考核，预控各类风险。四、超大规模工程项目（造价一亿以上）：采取直线职能制即总指挥部模式。公司总经理挂帅，下辖几个项目部，成立现场办公室、工程部、财务、预算、采购等部门，对项目部工作进行各方面组织、协调、检查和考核，总指挥部全面负责人、财、物的组织、管理和协调工作，对各个部门按照完成工作的情况进行奖励和处罚。