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战略管理综合案例：百事可乐公司南开大学国际商学柳茂平1案例：百事可乐公司1作者：约翰·E·甘宝南阿拉巴马大学；理查德·C贺夫曼索尔兹伯里州立大学1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay），饭店业有贝尔三明治（TacoBell），肯德基（KFC），必胜客（PizzaHut），加利福尼亚比萨饼厨房（CaliforniaPizzaKitchens），萨瓦斯墨西哥餐馆（ChevysMexicanResturant），好登庐（HotNow），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelo'sSandwichShop）。百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。公司的饮料在全球194个国家有供应，零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国家都有营业点。百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。在卡洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。百事可乐公司的股东们在卡洛威就任董事长和首席执行官的十年里发了大财，公司的股价从1986年4×3/8美元上涨到了1995年末的27×17/18美元。百事可乐公司的股票仅1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。材料1和材料2提供了百审可乐公司近年来的财务业绩。1996年4月1日，RogerEnrico就任百事可乐公司新任首席执行官。Enrico是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。Enrico于1971年加入FritoLay公司的市场部，在这里他一直干到了1983年。同年他就任百事可乐公司饮料业务的总裁和首席执行官。Enrico于1991年离开了百事可乐公司饮料业务单元并就任FritoLay公司的首席执行官，1994年Enrico又离开了FritoLay公司转而领导公司的饭店业务。在Enrico的领导下，百事可乐公司的三项业务都蒸蒸日上。Enrico在80年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动，此次广告活动主要定位于年轻消费者。倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，如麦克尔·杰克逊和麦当娜，所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是：诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（NewCoke），造成了可口可乐公司巨大的损失。Enrico在他1986年写的《那家伙瞎了眼：百事可乐在可乐战中的取胜之道》一书中，详叙了两家软饮料公司的竞争及可口可乐新品牌的失败。在FritoLay公司时，Enrico通过显著地降低成本和改进FritoLay产品的质量而提高了零食业务的业绩。在他就在任百事可乐公司环球饭店的首脑期间，Enrico成功地推动了新产品的引进，这些有助于增加该饭店的1资料来源：烫姆森，斯迪克兰得，《战略管理：概念与案例》第十版〈原版1998年〉，北京：北京大学出版社〈中文版〉，2000年1月，第753~773页。“紧紧地盯着想把你吃掉的竞争对手最能让你集中心智”。——威利·卡洛威，百事可乐公司前任首席执行官战略管理综合案例：百事可乐公司南开大学国际商学柳茂平2销售额。饭店集团原来要靠别的部门的资金来为新饭店的建设提供资金支持。为了减少饭店集团对百事可乐公司其他两个业务资本和现金注入的依赖，Enrico还建立了饭店特许经营再授权计划。不过，Enrico在他于1996年就任百事可乐公司董事长和首席执行官的头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。投资者和华尔街非常担心百事可乐的业绩，这点很清楚。1996年末，百事可乐的股票价格和Enrico四月份就任公司首席执行官时的股票价格一样。百事可乐公司的饮料业务软饮料是百事可乐公司产品线组合中历史最悠久和规模最大的业务。1996年百事可乐公司是世界上最大的软饮料制造商和销售商。百事可乐的饮料品牌有百事（Pepsi）、减肥百事可乐（DietPepsi）、山露（MountainDew）、思莱斯（Slice）及玛吉（Mug）。此外，饮料业务还拥有七喜品牌的国外销售权。百事可乐的饮料产品线还包括一定数量的即饮品牌，如全运（ALL-Sport）、理普顿·布鲁（Lipton'sBrew）、即饮冰茶及水之宫（Aquafina）瓶装水。饮料业1995年美国软饮料总量增长到了一个新的记录：137亿加伦。从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1%~3%。但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6%。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童每天消费了2罐12盎司的软饮料。材料3提供的材料是美国1980年至1994年间的饮料消费趋势。推动90年代中期行业增长的各个品牌表明：软饮料消费者的偏好在变动，在软饮料的生产中可能也会有类似的变动。由于战后生育高峰期出生的婴儿已经长大成人，并且由于80年代末至90年代初越来越多的人具有健康意识和减肥意识，所以减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-ColaClassic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了19·4%，山露增长了16.0%。非流行的品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这种趋势正在经历一种逆转。山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等。可口可乐公司拥有的独立瓶装厂商比百事可乐公司要多，但它这几年来还是在不断地收购业绩差的瓶装商，并把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。可口可乐公司和战略管理综合案例：百事可乐公司南开大学国际商学柳茂平3百事可乐公司都在海外市场有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。可口可乐公司是该行业的领导者，拥有全球市场46%的市场份额。美国的软饮料分销渠道，除了其中的一个以外，它几乎领导了其他所有的分销渠道。食品店（作为销售渠道）估计占饮料业总销量的48%。在这个分销渠道里，可口可乐公司要领先于百事可乐公司，前者的市场占有率为33.3%，后者为31.8%。大型零售商业渠道占了饮料业6%的销量，在此渠道，可口可乐公司的市场占有率也要领先于百事可口公司，前者为31.2%，后者为30.0%。矿泉水销售量占了美国软饮料销售量的27%。可口可乐公司在经饭店销售矿泉水饮料这条渠道里处于领先地位，它的市场占有率为41%，而百事可乐公司只有30%。不过，百事可乐在便利店里的销售量不比可口可乐差，它拥有35.0%的市场占有率，而可口可乐有35.4%，便利店渠道占据了美国软饮料销售市场的9%，材料4、5、6反映了百事可乐品牌在美国市场和国际市场上的销售数据。饮料生产厂商的联合，以及美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，都使得软饮料行业的竞争激烈程度加深了。具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。同时期，可口可乐公司花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。百事可乐和可口可乐的新包装都获得了显著的成功。像百事可乐1升装的“大满贯”牌饮料的包装和24罐“立方体”牌饮料的包装就很成功。可口可乐公司引进了20盎司和l升的曲线型瓶包装，这种包装瓶“复活”了传统的可口可乐包装瓶的形状。人们认为，这种包装的引进为可口可乐公司1995年和1996年的盈利做出了贡献，可口可乐公司还讨论了引进12盎司的曲线型听装包装的可能性。可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（RobertoGoiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义，他说：“让我拥有了瓶装厂、运输车辆以及高效率的系统，我会让你们占据电视广告的。假以时日，我会将你们击成桨糊。”1国际市场为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。尽管国际市场上人均的软饮料消费率相对较低，但它的市场总量却比美国市场要大70%。随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。1994一1995年间，国际市场软饮料消费量增