百货经营中心绩效管理制度

百货经营中心绩效管理制度拟稿：审核：审批：日期：日期：日期：编制：百货经营中心行政人事部百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第1页，共12页1.目的为了建立、完善绩效管理体系和激励、约束机制，督促并确保部门利益与公司战略保持一致，保证公司整体目标的实现，改善和提高管理人员的管理能力及工作成效，促进员工提升工作方法和绩效，对各部门和岗位进行客观、公正的评价，并通过此评价合理进行价值分配，特制定本制度。2.适用范围适用于百货经营中心全体员工3.术语与定义3.1.绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工卓有成效地达到目标的管理方法和促进员工取得优异成绩的管理过程。3.2.关键绩效指标（KPI）：是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的量化（或行为化）考核指标。3.3.平衡计分卡（BSC）：是指一种衡量制度，主要包含财务绩效、内部运营流程、客户、学习与成长等四个方面的综合衡量方法。3.4.绩效考核原则3.4.1.公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果，使考核具有透明度。3.4.2.客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感等因素的影响。3.4.3.开放沟通原则：考核者与被考核者定期沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。3.4.4.发展性原则：考核者与被考核者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要的目标，不得利用绩效考核手段打击、压制、报复他人、搞小团体等。4.绩效管理职责4.1.光大集团/商业集团4.1.1.负责提出未来三至五年百货经营中心战略目标。4.1.2.负责百货经营中心副总经理的绩效考核。4.1.3.负责监督百货经营中心副总经理绩效目标的实现。4.1.4.负责审批百货经营中心绩效管理制度和分配商业百货中心绩效价值。百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第2页，共12页4.2.绩效管理委员会4.2.1.绩效管理委员会由百货经营中心副总经理、综合管理部、财务部、招商部、市场部、营运部最高负责人组成。4.2.1.1.绩效管理执行小组由百货经营中心副总经理、综合管理部负责人、各店行政人事部负责人及绩效专员组成，其中百货经营中心副总经理任组长。4.2.2.负责百货经营中心总监级（含）以上员工和各部门的绩效管理工作。4.2.3.审批各店行政人事部提交的员工绩效考核结果及考核结果应用建议。4.2.4.审批总店行政人事部对绩效管理制度的修订或调整建议。4.2.5.处理较为重大的考核争议或申诉。4.3.总店行政人事部4.3.1.负责制订与修订百货经营中心绩效管理制度4.3.2.负责组织实施总店绩效考核并参与员工绩效考核。4.3.3.负责收集、汇总、整合总店各部门、员工的考核资料与结果。4.3.4.负责处理总店员工的考核争议或申诉。4.3.5.负责落实考核结果的应用。4.4.分店行政人事部4.4.1.负责百货经营中心绩效管理制度提出修订意见。4.4.2.负责组织实施分店绩效考核并参与员工绩效考核。4.4.3.负责收集、汇总、整合分店各部门、员工的考核资料与结果。4.4.4.负责处理分店员工的考核争议或申诉。4.4.5.负责落实考核结果的应用。4.5.财务部4.5.1.负责考核数据的整理和分析，并定期提供财务报告。4.5.2.负责对绩效考核经营指标提供相关调整建议。4.6.各部门负责人4.6.1.负责领导本部门各项绩效管理工作。4.6.2.负责与部门员工共同制定各阶段绩效计划，并跟进落实，定期或不定期与员工进行绩效沟通。4.6.3.负责组织实施本部门员工绩效考核。百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第3页，共12页4.6.4.对考核结果的应用提出有效建议。4.7.被考核者4.7.1.参与本岗位绩效计划的制订。4.7.2.努力达成绩效计划，在考核周期内主动就绩效计划完成情况与部门负责人沟通。4.7.3.进行自我评价。5.绩效考核实施5.1.考核类型5.1.1.分为公司绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三类，其中公司绩效考核结果为各店总经理或副总经理绩效考核结果，部门绩效考核结果为部门负责人绩效考核结果。5.2.考核周期5.2.1.公司绩效考核周期为年度考核。5.2.2.部门绩效考核及员工绩效考核的周期均为月度考核和年度考核。5.2.3.一般情况下，月度绩效考核时间定在当期考核的次月五号前，年度绩效考核时间则定在次年一月十五号（如遇节假日则提前）前完成。5.3.考核对象：5.3.1.所有非当月新入职员工，即当月新入职员工不参与当月绩效考核。5.3.2.未转正员工绩效考核分数不影响绩效工资，即未转正员工绩效考核系数恒为“1”。5.4.考核方法：计分办法：根据考核指标的赋分标准评价计分，各考核指标的计算方法共分为A、B、C、三个计分类别；具体计算方法如下表：计算类别计算公式评分方法A:按目标管理类实际完成量/目标量*权重分数统计计算,最多加分不得超出权重分数的20%B:按例外管理出一次例外B1扣3分,B2扣5分注:B1为工作差错,B2为服务差错统计计算C:按事实管理由评价人对指标达成作出评价,评价分为五档：a、超出计划/期望：权重分数*1.2b、达成计划/期望：权重分数*1绩效管理小组/上司评价计分百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第4页，共12页c、未达成计划/期望，但与计划/期望很接近（达到计划/期望的80%以上）：权重分数*0.8d、界于c与e之间：权重分数*0.4e、根本未达到计划/期望，或只达成计划/期望的20%以下：05.5.考核内容5.5.1.公司绩效考核公司绩效考核内容包括：经营指标、管理指标、客户指标（含内、外部客户）、学习与成长指标四个内容（BSC）。5.5.1.1.经营指标包括销售完成情况、利润完成情况、成本控制情况等经营指标。5.5.1.2.管理指标主要包括内部流程优化、制度规范化、岗位职责清晰度、各部门工作完成情况等。5.5.1.3.客户指标主要包括品牌占有率、知名度、顾客满意度、员工满意度等。5.5.1.4.学习与成长指标主要包含公司内部人才梯队建设、内部培训体系的建立、员工归属感等。5.5.2.部门绩效考核部门考核指标依据公司绩效考核指标，制定部门考核指标，并设定当期部门工作任务，填写《部门绩效考核评分表》，按照《部门绩效考核评分表》各项计划完成情况予以考核。5.5.3.员工绩效考核5.5.3.1.员工考核指标依据部门当期工作任务进行分解，并结合《职位说明书》中的KPI指标，制定当期工作任务计划及完成标准，填写《员工绩效考核评分表》，按照《员工绩效考核评分表》予以考核。5.5.3.2.奖惩记录：指绩效考核当期的奖惩记录，根据奖惩情况可加减相应的分数。大功+10分，小功+5分，通报表扬+2分；大过-10分，小过-5分，警告-3分，通报批评-2分。5.6.绩效目标的调整5.6.1.绩效目标中涉及的考核内容、考核权重在绩效执行周期内原则上不再进行调整，当影响被考核部门或考核人完成绩效目标的条件发生重大改变时百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第5页，共12页（包括但不限于：宏观经济政策、经济形势发生重大变化、公司经营目标、经营计划进行战略调整、公司重大人事变动等）通过与绩效管理小组充分沟通后进行调整，最后考核以更正后的绩效目标为准。5.7.绩效考核管理流程5.7.1.公司绩效考核管理流程5.7.1.1.绩效管理委员会根据当年公司整体的发展战略及目前公司管理现状制定各部门当期的各项考核指标，并与各部门沟通、说明相关情况。5.7.1.2.各店财务部、行政人事部定期做好各项指标的反馈，跟进落实各项绩效管理指标的落实，并定期向绩效管理委员会反馈部门的考核指标完成情况。5.7.1.3.绩效管理执行小组与各部门根据需要随时开展绩效沟通，掌握工作进展情况，并提出要求、建议、提供相应指导与支持，帮助部门改进和提升。5.7.2.部门绩效考核管理流程5.7.2.1.部门绩效考核由月度考核和年度考核组成。5.7.2.2.根据公司年度经营目标，制定本部门年度的主要工作任务或目标。部门主要工作任务或目标须由绩效管理委员会与部门沟通、协商、共同制订。5.7.2.3.各部门负责人在年初（一般为每年一月份）20日内，将年度的工作计划内容按要求填写《部门年度工作任务书》中，由部门负责人和绩效管理委员会签名确认。《部门年度工作任务书》中填写的是年度工作中的关键事件和重要事件，日常事务性职责不需要在《部门年度工作任务书》中体现。5.7.2.4.根据部门年度发展目标，制定部门考核指标，并设定当期部门工作任务，填写《部门绩效考核评分表》。5.7.2.4.1.设定KPI指标一般须遵循的原则（SMART）：5.7.2.4.2.具体的：切中目标，适度细化、随情境变化。5.7.2.4.3.可度量的：数量化、行为化、数据或信息可得。5.7.2.4.4.可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时间限制内实现。百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第6页，共12页5.7.2.4.5.现实的、相关的：与组织目标相关、可证明、可观察。5.7.2.5.部门负责人在每月底最后一个工作日前，将下月度工作计划内容按要求填写《部门绩效考核评分表》，流程参考部门年度绩效管理流程即本制度5.7.2.2条相关内容。5.7.2.6.当期目标在实施过程中，若发生变动，经与绩效管理执行小组协商后，最后的评估以变更后的目标为准。5.7.2.7.《部门绩效考核评分表》（含月度与年度）由被考核部门及行政人事部各留存一份。5.7.2.8.各部门努力达成《部门绩效考核评分表》（含月度与年度）各项工作目标。5.7.2.9.绩效管理执行小组定期或不定期与各部门开展绩效沟通，掌握工作进展情况，并提出要求、建议、提供相应指导与支持，帮助部门改建和提升。5.7.2.10.部门月度绩效考核结束，各部门须提交部门月度《述职报告书》及工作总结（PPT）至各店行政人事部，准备参加部门月度工作总结会议，《部门月度工作总结》的主要内容如下：5.7.2.10.1.本期部门工作目标完成情况；5.7.2.10.2.存在的问题及改进措施5.7.2.10.3.成功的经验和失败的教训5.7.2.10.4.希望得到的支持与协助5.7.2.10.5.下期工作计划5.7.2.10.6.本部门自评5.7.2.11.工作总结会议5.7.2.11.1.部门负责人按部门工作总结的内容做工作总结；5.7.2.11.2.绩效管理委员会成员提问，并就工作总结的内容和当期该部门工作进行评价；5.7.2.12.每年一月份部门提交年度部门《述职报告书》及工作总结（PPT）至本店行政人事部，准备参加年度部门工作总结会议，《部门年度工作总结》内容参照《部门月度工作总结》。5.7.2.13.部门年度考核成绩根据《部门年度工作任务书》完成情况评定。百货经营中心绩效管理制度编号：版号：第一版（修订1版）页码：第7页，共12页5.7.3.员工绩效管理流程5.7.3.1.员工绩效考核由月度绩效考核和年度绩效考核组成。5.7.3.2.制订年度绩效计划，选择考核指标与权重，每年1月初，员工直接上级与员工本人进行面谈，根据《部门年度工作任务书》、《职位说明书》及实际工作需求，共同讨论员工年度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容。达成共识后填写《员工年度工作任务书》中内容，双方签名确认，各持一份，作为考核周期内工作指导和考核依据。5.7.3.3.员工根据个人年度绩效计划分解为员工月度工作计划，与直接上级沟通，达成共识后拟定工作计划、考核标准、指标权重等项内容，填写《员工绩效考核评分表》，由双方确认签名后。由部门负责人统一于每月五号（如遇节假日则提前）前提交至各店行政人事部。5.7.3.4.绩效计划调整计划执行过程中，若出现计划调整，需在《员工绩效考核评分表》（含月度和年度）中计划调整记录中说明。5.7.3.5.员工自评考核周期结束后次月