供应链管理环境下的采购管理

供应链管理一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买第六章供应链管理环境下的采购管理第一节采购的定义及过程第二节传统的采购与供应链管理环境下的采购第三节供应链管理环境下的采购策略第四节供应商管理第六章供应链管理环境下的采购管理第一节采购的定义及过程一、采购的定义二、采购过程三、采购活动的作用个人采购家庭采购企业采购政府采购电商采购第一节采购的定义及过程一、采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程第一节采购的定义及过程采购单客户中心厂加工厂订单采购单确认采购单收料验收收料验收出货通知出货通知原材料供应商一、采购的定义电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购电商采购电商采购实现了采购信息的公开化，为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动第一节采购的定义及过程1需求的确定或重新估计二、采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务三、采购活动的作用供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商提出产品和服务的采购申请接收产品/服务与运作部门讨论具体细节生产产品/服务准备订购单与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门采购活动连接制造商和供应商第六章供应链管理环境下的采购管理第二节传统的采购与供应链管理环境下的采购一、传统采购模式二、传统采购模式特点三、基于供应链的采购管理模型四、基于供应链的采购管理与传统采购管理的区别一、传统采购模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单传统的采购业务原理向库存提货答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存1传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2事后把关，质量控制不及时3供需双方的合作关系短暂，竞争多于合作4响应用户需求的能力迟钝二、传统的采购模式的特点三、基于供应链的采购管理模型产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑四、基于供应链的采购管理与传统采购管理的区别1从为库存而采购到为订单采购的转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门付款采购订单1、从库存驱动向订单驱动而转变订单驱动的采购业务原理2、从采购管理向外部资源管理转变（1）外部资源管理企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。（2）外部资源管理的优点①保证产品和工艺质量；②信息及时、准确，使库存和生产成本最优化；③实现几个“零”化管理；(零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费)3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变可解决涉及全局性战略性的供应链问题（1）库存问题（2）风险问题（3）协商问题（4）采购成本问题（5）组织协调问题第三节供应链管理环境下的采购策略一、准时采购二、集中采购三、全球采购一、准时采购（一）基本思想准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。其核心内容：①供应商的选择；②质量控制一、准时采购（一）基本思想原理用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。用户需要什么质量．就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。用户在什么地点需要，就送到什么地点。（二）准时采购特点（1）供应商的要求：较少，甚至是单源供应；（2）对供应商的选择标准要求：质量（传统：价格）；（3）交货要求：持续性、准时；（4）对信息交流的要求：准确、及时；（5）采购批量的要求：小批量。（6）行程要求：监控。23（三）准时采购目标1、消除不产生价值的浪费2、与供应商建立伙伴关系3、消除厂内的原材料库存4、品质和信用度的提高四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短24（四）准时采购的意义1、准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。2、准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性3、准时化采购来保证供应链的整体同步化运作25（五）准时采购流程步骤26准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3（六）准时化采购的实践27实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（六）准时化采购的实践从以上调查报告可以得出以下结论：1、准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作2、难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素3、缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素4、准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。供应商合作伙伴激励各部门29二、集中采购（一）优势1、可获得规模经济，降低成本2、可发挥采购特长，提高效率3、易于稳定与供应商的关系4、公开采购，集体决策，可制止腐败30（二）集中采购应用模式1、集中定价，分散采购2、集中采购，集中配送3、集中采购，分开收货二、集中采购31（三）解决方案1、取得上层支持，为变革提供组织保证2、变革的关键在于建立有力的采购团队3、组织培训，使之接受新的采购管理方式二、集中采购三、全球采购（一）模式全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统就要熟悉和掌握电子商务采购模式。三、全球采购（二）特点1、全球范围内采购。2、风险性增大增强。3、采购价格相对较低。4、选择客户的条件严格。5、渠道比较稳定三、全球采购（三）条件1、建立企业自身的全球采购系统；2、国内企业要懂得如何成为合格供应商3、要了解跨国公司的采购程序。4、要了解国际采购通用规则案例：西门子移动公司的全球集中采购怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?案例：西门子移动公司的全球集中采购一、全球统一采购谈判力度西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。2019/8/1供应链的管理---采购网络采购委员会,核心采购员,采购服务及支持委员会采购部管理全球采购办公室全球采购组织生产材料业务项目信息交流IT工具实施项目管理生产材料业务项目信息交流IT工具西门子的全球集中采购二、分合有度各地区的采购部门角色不同日本：充当协调角色（东芝、松下参预研发）中国：利用廉价材料降低成本，提高全球竞争力西门子的全球集中采购三、供应商管理策略（充分竞争）高级采购部门从设计源上压缩采购成本（目标价格倒推成本），给供应商持续的成本压缩压力以订单为饵，让2-3个供应商竞争偶尔故意放1-2个新供应商进场，打破原有格局年底与供应商打过交道的部门对其进行评价（价格、物流服务、质量）网上竞价系统（E-Biding），尽可能公平透明第五节供应商管理一、供应商的细分二、评估和选择供应商三、供应商关系管理案例一某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。案例二某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。案例三某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。第三节供应商管理一、供应商的细分二、评估和选择供应商三、供应商关系管理一、供应商的细分（一）重点供应商和一般供应商1、供应商区分的意义根据80/20法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。2、供应商区分的标准根据80/20法则，你能给出标准吗?帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量（二）与供应商的合作深度1、供应商感知模型与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。（1）采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。（2）采购企业的业务对供应商的吸引力。一、供应商的细分吸引力采购价值HighHighLow边缘盘剥发展核心吸引力是指那些非货币因素，包括：战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等采购价值是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比。大于15%为高，5%到15%为中高，0.8%到5%为低，低于0.8%为可忽略供应商感知模型一、供应商的细分低的优先权，低的供应刺激没有发展潜力没有讨价还价的地位Marginal边缘一、供应商的细分买方采购项目等级很高但是买方看起来没必要同卖方发展长期的关系买方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权买方正是因此往往在价格上使卖方处在受剥削的地位Exploit剥削一、供应商的细分业务小,但是有长期发展的可能供方愿意投入这个象限适合长期的合作关系D