浅析如何通过创新人本管理提高企业发展质量和效益

浅析如何通过创新人本管理提高企业发展质量和效益摘要：人是企业核心竞争力的载体,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业对人的管理。离开了人本管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。伴随着油田企业改制和“三分开”工作的不断推进，人本管理中暴露出来的问题越来越突出，在很大程度上阻碍了企业发展的步伐，限制了效益的提升。在社会发展突飞猛进，经济发展日新月异的今天，企业要想生存发展，保持良好的态势，必须具有不断适应市场变化和超越市场的能力，换句话说，企业要想不断发展进步，寻求利益最大化，改革创新是提高企业发展质量和效益的前提。要想通过创新人本管理，提高企业发展质量和效益，就必须从培养主人翁意识、全面开发员工潜力和实现人力资源组合最优化入手。关键词：人本管理改革创新发展质量效益提升人是企业最宝贵的资产，是企业核心竞争力的载体,企业核心竞争力和竞争优势的根基就在于企业对人的管理。离开了人本管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。我们的企业经过多年的实践和积累，在管理体制、经营机制等方面都发生了很大变化，创造了组织和成员目标的“双赢”局面，获得了企业效益和个人利益的双丰收。但伴随着油田企业改制和“三分开”工作的不断推进，需要进一步解决的体制、机制、结构等问题仍然较多，尤其是在人本管理上暴露出来的问题越来越突出，在很大程度上阻碍了企业发展的步伐，限制了企业效益的提升。在社会发展突飞猛进，经济发展日新月异的今天，企业要想生存发展，保持良好的态势，必须具有不断适应市场变化和超越市场的能力，换句话说，企业要想不断发展进步，寻求利益最大化，改革创新是提高企业发展质量和效益的前提。笔者针对本单位目前人本管理中存在的一些问题，就如何通过创新人本管理提高企业发展质量和效益，谈谈自己的想法。一、目前人本管理中存在的主要问题及成因1、员工主人翁意识和企业责任感欠缺。目前我们有一部分员工在工作中缺乏敬业精神，责任意识不强，遵章守纪意识淡薄；缺乏钻研精神，得过且过，岗位知识和业务技能不能适应工作需要；缺乏奉献精神，计较得失，不能正确处理权利与义务之间的关系。究其原因，主要是员工缺乏主人翁意识和责任感，没有建立企业和我“一荣俱荣、一损俱损”的价值观。可以毫不夸张地说，八成以上的操作层员工，认为企业的发展是管理层应该考虑的事，和操作层无关，我们只需要按照上级要求完成下达的任务即可，员工和企业的关系仅仅停留在按劳取酬的雇佣关系阶段。这些现象的普遍存在严重影响到社区管理水平和服务质量的提升，成为制约社区向前发展的最大障碍。2、缺乏有效的约束机制和激励机制。长期以来，社区板块和主营单位相比，在约束机制和激励机制上存在较大差异。一方面社区由于人员结构复杂，文化层次偏低以及岗位所需技能水平偏低等“瓶颈”问题，造成员工对自我要求不高，替岗、串岗的现象时有发生，而现有约束机制的震慑作用没有达到预期的效果。另一方面现有的激励机制在实施细则上对主营单位和社区板块的差异性较大，比例分配不均，非但对社区板块的员工没有起到激励作用，反而使他们对现有的工作和福利待遇感到不满，反映到工作上主要表现出“拿多少钱出多少力、当一天和尚撞一天钟”的消极怠工行为。3、员工的才能没有得到合理充分的利用。受政策因素、环境因素、管理因素、人际关系等诸多方面因素的影响，人力资源利用率不高，员工才能得不到合理利用和充分的发挥。主要表现在：在选人用人上，没有真正做到任人唯贤和扬长避短，存在“大材小用”和“小材大用”的现象，使得有能力的人才华得不到施展，而没有能力的人因水平有限，适应不了岗位的需求，直接影响到工作质量；岗位配置不合理，没有结合实际工作量情况配置岗位人员，使得有一些岗位人员匮乏，工作人员忙得焦头烂额；而另一些岗位人员富足，工作过于清闲，直接影响到工作效率的提升；下情上达不到位，一些来源于基层员工的好的工作思路和想法，受到各项条条框框的制约，很难顺畅自如的开展。由于缺少上级扶持和协助，在落实的过程中，苦于找不到施展的平台而导致流产，员工的积极性也受到打击。二、提升人本管理水平的应对措施要想让人力资源成为提升企业发展质量和效益的中坚力量，固步自封是行不通的，只有结合单位实际情况，敦本务实、脚踏实地的创新开展工作，才能够确保改革创新收到成效。针对在人本管理中存在的突出问题，我们应从三个方面入手：1、创新工作理念，构建“家”文化,着力培养员工主人翁意识和企业责任感企业文化是激发企业活力的一个重要因素，它对企业的发展起着至关重要的作用,它影响着企业中的每一件事,大至企业决策、人事任命、干部选拔,小至员工的行为举止、衣着爱好。我们必须利用好企业文化这个无形资产，将企业文化深入推进，使其上升到“家文化”的层次，帮助员工和企业建立一种相互信任、相互依赖的家与家人的关系，使其成为培养员工主人翁意识和企业责任感的有力载体。那么，如何才能将企业文化升华为“家文化”？首先，公开化，是构建“家文化”的基础。一个家庭的组建必须建立在相互信任的基础上，一个企业要想和员工建立类似于家人的关系，同样需要相互信任。要想取得员工的信任，就一定要做到开诚布公，确切点说，就是要敢于将企业的经营现状、成本支出、效益情况公开化、明朗化。不光是要让员工了解企业的发展前景，还要让员工看到企业的难处以及面临的严峻形势，利用一切机会向员工通报企业的情况，说明企业是如何运作和取得利益的；帮助员工了解竞争状况；鼓励员工创新思维，为企业发展出谋划策。“不当家不知柴米贵”，只有向员工亮清自己的“家底”，化解内部矛盾，员工们的眼亮了，心明了，才能和企业建立起信任的家人关系，把自己当成企业的主人，使管理工作变被动为主动，促使员工自觉地接受管理，服从管理，参与管理，潜移默化地形成员工的主人翁责任意识和企业责任感。其次，民主化，是构建“家文化”的手段。“民主”的本质涵义是平等、尊重，这是一个前提，有了这个前提，员工与企业之间才有建立“家人”关系的可能性。没有这个前提，员工在企业的主人翁地位就是一句空话，员工的主人翁意识和责任感也就无从建立。如何体现民主？就是要鼓励员工参与企业管理，最大限度地激发职工群众的积极性和创造性，集思广益，为企业的发展提供最好的决策。实施“平等对话”，让员工和下属参加企业的决策过程及各级管理工作，让他们与企业的管理者处于平等的地位，关注并研究和讨论组织的重大问题，使他们体验出自己的利益和企业的发展密切相关。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，提升员工的成就感，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，从而产生强烈的主人翁意识和责任感。第三，人性化，是构建“家文化”的关键。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”这句话实际上点明了一个观点，要想和员工建立家人般相互依赖的关系，就要实行人性化管理，以人为基点，重视人、关心人、塑造人。如何才能真正做到人性化？唯有实干才能做到。首先，要了解实情，全面掌控员工思想动态,知己知彼，方能百战不殆；其次，要结合实际，对员工的帮扶要落到实处，做雪中送炭的事，而不是做锦上添花的事；第三，应给予实惠。坚持物质奖励和精神奖励并重的原则，对不同的对象采取不同的激励方法。人是有血性情感的动物，是能知恩图报的，亲情的力量总能使员工以最大的热情投入工作，实现企业价值的双倍增长。2、创新管理机制，激励约束并重，全面开发员工潜力和工作积极性人类的本性是趋利避害，偷懒或企图不劳而获是常态，但只要进行成功的引导，好的行为和业绩正面表扬和鼓励，坏的习惯和失误严厉批评与鞭挞，因势利导，便能收到事半功倍的效果。所以，我们应坚持“激励与约束并重”的原则，实行科学、合理、有效的激励约束机制，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，全面开发员工潜力，实现员工自我价值的体现。约束和激励机制的形成应做到以下三点：第一，应做到制度化。约束和激励机制通俗一点说，就是一奖一罚。奖罚必须制度化，有规可循，应建立在公平公正的立场上，做到一视同仁，可以根据贡献程度和责任大小，有所不同，但不应有大的偏差，不应受人际关系、个人喜好等因素的影响。奖罚制度还必须做到该奖则奖、该罚则罚，要避免不奖不罚、该奖不奖、该罚不罚。不奖不罚是缺少正义感的企业，该奖不奖则员工失去向上的动力，该罚不罚则导致“破窗定律”，结果是大家都去砸玻璃。第二，应做到常态化。约束机制和激励机制对改变员工工作态度，提升工作效益的作用具有一定的时效性，都需要经历一个时期的潜移默化，才能见到成效。因此，无论是哪一种约束和激励机制的出台，都应经过深思熟虑。因为一旦建立，在短期内都不应改变，如果频繁的建立或修改，会让员工对企业的出发点和目的产生质疑，反而收不到正面的效果。第三，应做到理念化。利用企业文化宣贯阵地，在员工中树立“让想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位”的企业文化理念，努力营造“想干事、会干事、干成事”的良好氛围，激励员工依靠企业为我们搭建的平台，实现自我价值的体现。同时依靠笔杆子造声势，对典型人物的事迹广泛进行宣传，利用榜样的力量，以点带面，促进员工素质整体提升。3、创新用人制度，打破现有格局，实现人力资源组合最优化随着油田改革创新力度的加大，企业改制和“三分开”工作的不断推进，社区服务行业面临着巨大的市场压力和成本压力，要想使员工创造性地开展好本职工作，创造出较高的工作效率，在改革的浪尖上乘风破浪，寻求发展，就必须打破现在的用工制度，科学、合理、有效的分配利用现有人力资源，挖掘和利用人的潜能，实现人力资源组合最优化。首先，坚持任人唯贤，充分发挥人的主观能动性，实现“人尽其才，才尽所用”。推行“双向选择”的竞争上岗机制，把能力、业绩、奉献精神作为衡量人才的主要标准，打破学历、资历、年龄、身份、职务的限制，不拘一格选拔人才、利用人才。发挥人才各自能力优势，使能者上、庸者让、能上能下、优胜劣汰，广泛调动各阶层员工和管理者的积极性。同时，人尽其才必须考虑每个员工的个性、爱好、兴趣和能力有机结合，可以进行适当的、合理的岗位轮换和交叉任职，改变人固有的思维方式和知识结构，从中得到创新发展。总之一句话，“把合适的人放在合适的位置上”，当每个员工都为“做自己最想干的工作、把最想干的工作干好”的目标而努力，企业的人力资源效益才能充分发挥出来，真正实现“人尽其才，才尽所用”。其次，坚持成本效益原则，降低人力资源费用，提高人力资源利用效率。把节约人力资源、降低人力资源费用摆到重要议事日程上来。第一，实行人力资源重组。对于工作性质及工作内容基本雷同的机构和单位进行扁平化管理，削减机构，裁减冗余人员，建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化组织结构的变革，有利于提高管理效率，管理费用降低；第二，对技能水平要求不高，工作任务繁重的纯体力工作实行项目外包，将员工从体力劳动中解放出来，充实到其他需要的岗位中去，大幅降低人工成本，实现创收；第三，结合实际情况制订科学合理的绩效考核标准，加大对员工工作质量和工作过程的考评考核力度，从而充分提高人力资源利用效率，拉动岗位人员整体素质的提高。第三，敢于向下授权，培养员工主人翁式思维，为员工主动意识和行为构建平台。松下幸之助曾说过:“有效的授权,正是管理者该做的事。”不懂得授权的人，即让自己如老牛负重，又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，这样企业的整体素质水平就得不到相应的提高，势必影响企业向前发展。因此，对于有创新潜能的员工应给予大力的支持，对实施过程中的各项规定要求应删繁就简，为员工的主动意识和行为构建平台，使其才能得到自由发挥。这么做还有利于培养员工主人翁式的思维，变被动为主动，实现自主管理。同时，在创新中应容许员工犯错误、失败，对员工的失误给与谅解，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯错误，作为企业的领导要容忍员工失败，以此保护他们的积极性和创造性。人本管理作为企业管理的第一要素，深受越来越多的企业所推崇。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉寂状态。在世界经济日益全球化的今天，