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-1-浅析旅游管理体制改革与创新目前，我县旅游管理是“两头大，中间小”，呈漏斗型。上有县旅游工作领导小组作为全县旅游业发展领导、统筹、协调机构，县委、人大、政府、政协7名县级领导参与旅游工作，领导力量不可谓不强；下有景区13家，旅行社10家，各类宾馆饭店1032家，旅游商品企业135家，旅游产业规模不可谓不大。但作为承上启下的执行机构力量太过单薄，县旅游工作委员会仅有30人编制，在编28人，调出在岗4人，缺编2人，承担着全县旅游业宣传营销、规划建设、行业管理、旅游商品开发、节庆活动举办等重任，发展任务十分繁重，协调难度非常大，可谓“权力有限，责任无边”。目前国内旅游发展先进地区的管理经验可分为几种：（1）江西婺源模式。同为中国旅游强县，2007年政府主导整合全县景区（集团公司中政府占27%股份）组建旅游集团，2008年实行一票通，全县门票由560元优惠至180元，包含14个景区，其中7个4A景区，5日有效，全县门票收入也有原有分散经营时的5810万元提升至1.67亿元，在宣传营销方面，全县财政每年投入宣传资金3000万元。婺源模式给我们启示在于统一品牌、统一营销、让利于游客、延长游客停留时间，成为真正旅游目的地。（2）重庆武隆模式。县政府注册成立武隆喀斯特投资公司作-2-为融资平台，从金融部门先期融资4亿元回购全县民营景区，之后，又陆续融资13亿元，主要用于景区基础、设施建设，在借鉴我县市场营销模式的基础上，一是在品牌宣传方面，年投资达5000万元，仅央视投放达3000万元，在央视的综合、新闻、国际和英文频道的10多个品牌栏目中，全年每天平均滚动播出10次以上；二是在市场营销方面，由县四大班子领导带队，统筹全县119个县级部门、乡镇和企业组建了16个旅游营销集团，直接分包进驻“六大板块”城市进行“点对点”宣传促销。每个区域补贴经费30万元，迅速在全国叫响“自然遗产，世界的武隆”品牌，市场一举覆盖全国，旅游收入也从原来与我县相当的16.4亿元元，一举跨越至50.02亿元。武隆模式给我们启示两点：一是单靠财政投资旅游可谓是杯水车薪，应构建国有旅游投融资平台，通过融资用于旅游基础设施建设和营销投入；二是只有做大营销，才能做大旅游蛋糕，带动地方招商引资。（3）泰宁旅游模式。泰宁县实行“泰宁旅游管委会”、“泰宁金湖旅游经济开发区管理委员会”、“泰宁世界地质公园管理委员会”、“泰宁金湖风景名胜区管理委员会”、“泰宁金湖旅游度假区管理委员会”一个机构五块牌子，规格定为副处级，配备正副专职主任6名。内设党政办公室、监察室、经济发展局、规划建设局、资源保护管理局、泰宁古城管理处六个正科级机构。主要职能为：负责旅游经济开发区、世界地质公园、国家级风景名胜区、-3-旅游度假区的规划、建设、管理，泰宁旅游产业的规划、协调、统筹、组织，全县旅游资源保护、地学普及和地质科学研究，旅游项目的招商引资与开发建设，旅游品牌管理、宣传促销、行业管理及配套基础设施建设等。泰宁模式启示要适应旅游产业涉及面广，产业跨度高的特点，必须构建综合性管理机构。（4）浙江淳安模式。一是酒店建设。至2011年底淳安全县拥有各类宾馆饭店185家（不含农家乐），其中挂牌五星或达到五星标准的酒店6家，挂牌四星或达到四星标准的酒店8家。在建五星级酒店8家，悦榕庄与安缦正在洽谈合作，形成高端酒店集群。二是管理体制。由副县长兼任旅游度假区、旅游集团公司总经理。淳安发展模式启示：要建设旅游目的地，推动旅游由观光休闲度假型转变，酒店体系建设至关重要，必经形成高端酒店引领，中端酒店中坚，乡村酒店作补充高中低档相结合的酒店体系。根据目前国内旅游发展先进地区的管理经验，结合我县实际，应从以下几方面进行体制创新：（1）旅游管理体制创新。加强旅游部门对旅游行业的统筹管理能力，提高其驾驭旅游要素的执行力，为旅游业的发展创造良好的制度环境。具体的做法，可以借鉴福建泰宁的做法，设立高规格的旅游发展委员会，升格为政府组成部门，安排3-5名领导任专职正副主任，专门负责旅游工作。旅发委为综合性协调机构。下设旅游局、规划建设局、经济发展局、旅游质监所、网络中心、-4-节会办、乡村旅游局（具体负责农家乐、旅游商品开发、乡村旅游点建设）、旅游发展研究中心等8个二级机构，为执行机构。各二级机构正职兼任县旅游发展委员会委员，强化旅发委的旅游市场监管、网络营销、景区规划管理、节会筹办、旅游商品开发、农家乐规范管理等新职能。旅游局为旅游发展委员会办公室，负责全县旅游总体发展目标、宣传计划、行业发展计划等制定；经济发展局负责旅游宣传营销及对外招商引资；规划建设局负责旅游项目规划建设，旅游总体规划贯彻执行；旅游质监所负责旅游行业管理及旅投诉事件的处理，组建方式是将工商、物价、质监等部分涉旅职能打包由旅游质监所负责，赋予执法权；网络中心负责栾川旅游网络平台建设管护，网络信息宣传，突出网络营销功能；节会办借鉴洛阳市花会办的职能，专门负责重大节庆活动筹办，目的是打造栾川大旅游节庆活动品牌；旅游战略研究中心负责旅游战略规划、信息调研，职能类似于政研室。各部门各司其职，统一服从县旅游发展委员会的领导。这样设置的好处在于：一是权力进一步集中，涉及旅游发展的方方面面的资源、要素能够全面激活，县委、县政府对旅游工作的领导进一步加强，同时设专职领导，可以培养高精尖专家型领导，利于旅游长远稳定发展；二是机构设置更加科学，分工更加合理，专业化有利于形成高效率，旅游执行力进一步强化；三是提高规格，彰显县委政府发展旅游决心，有利于调动各方面积极因素投入旅游发展，使“旅-5-游引领”战略能够扎实执行。建议县委、县政府主要领导带队，人事、财政、发改、旅游等部门抽调相关人员到北京、泰宁、婺源、武隆等地考察，结合我县实际制定我县旅游管理体制创新方案并付诸实施。（2）旅游运行机制创新。结合我县旅游景区国有少、民营多的实际，推进旅游集团组建。旅游集团组建采取分步进行的方式，由易到难进行，按照景区发展的阶段，先期由老君山、鸡冠洞、龙峪湾组建成区域性旅游集团，通过资产评估，确定政府、个人所占份额，组建起国有加民营以产权为核心的旅游集团公司。集团公司按照现代企业制度管理运行，领导机构在政府监督下通过选举产生，政府委派一名领导参与集团运作，负责国有资产监督管理。集团公司对各子公司的人、财、物拥有管理权，实行政府监督下的统一管理，统一调配。在市场运作方面，可借鉴婺源的做法，将老君山、鸡冠洞、重渡沟三个景区打捆，实行一票通，门票由集团公司统一印制，统一决算，利润按照股份统一分配，如一票通门票票价可优惠至为220元，游客在三天时间内有效，靠门票优惠炒作新闻，吸引游客、拉长游客停留时间，增加购物、餐饮、住宿消费，打造真正的旅游目的地。（3）旅游融资渠道创新。设立旅游投融资公司，将鸡冠洞、老君山游客中心、地质广场、龙峪湾等国有资产划入旅游投资公司，作为融资平台融资投入基础设施、宣传营销、改变一味依赖-6-财政投资的局面，实现景区迅速做大做强。对龙峪湾、通天峡等景区予以放活，由县政府每年予以适当补贴，实行免票，变为度假型景区，积极发展配套服务设施，以此吸引游客来栾川休闲度假，增加栾川人气。（四）服务功能要有创新。栾川已进入高速时代。对旅游业来说，一方面游客来得更方便快捷，中远程市场的游客来得更容易，客源市场覆盖的范围更大；另一方面游客的选择会更多，如果没有能够留住游客的吸引物，没有好吃的、好喝的、好玩的、好看的、好买的东西，游客走得也快，并且不会再来。再就是，以自驾游为主的客源结构变化，对旅游道路、交通标识、公厕、咨询服务点、停车场等公共服务体系建设将提出更高要求，如不能预先筹划建设，甚至会出现游客盲目无序流动，引发景区、道路各拥堵等公共事件。因此，围绕高速时代旅游业的特点，必须构建适应高速时代发展的自驾游服务体系。一是规划建设游客服务中心。在县城，依托地质广场和方皮路至君山路之间地块建设大型停车场和栾川县旅游服务集散中心，开通鸡冠洞、老君山、养子沟、龙峪湾旅游专线车为游客提供集散、休闲、购票、资讯、导游等一体化服务，提升旅游县城品位，避免鸡冠洞、养子沟每个景区都需建停车场的重复投资，所有来栾游客都必须通过游客服务中心进行分流；在潭头镇建设北部旅游集散副中心，开通专线车服务重渡沟、九龙山温-7-泉、红豆杉、马尔代夫水上乐园等景区；在洛栾高速县内3个下站口，沿洛栾快速通道合峪、庙子、石庙、陶湾、三川等重要旅游乡镇主干道设置旅游咨询中心，统一标识、统一配备工作人员，方便自驾游游客。二是加快住宿服务体系建设。围绕“高端求突破，中断增规模，低端抓提升”的要求，县财政出台优惠政策，引进锦江之星、希尔顿等5星级酒店3家，四星级酒店5-10家，宜家、如家、城市之家等快捷酒店10-20家，由乡镇政府牵头，对区域内农家乐进行外观、内部服务提升改造，建设一批乡村旅游精品酒店，打造适合中高端游客的休闲度假体系。三是加大休闲度假元素的培育。整合做大温泉疗养、滑雪运动、农家休闲、森林氧吧、地质探幽、农村体验等休闲度假旅游产品，串连成线，政府主导推出3日游、5日游特色线路，纳入全县旅游宣传推介，让游客在栾川每天都有不同的旅游体验。