浅谈“应变”机制--对如何有效提升服务质量的思考

浅谈“应变”机制——对如何有效提升服务质量的思考数日前，一位客户交来一份赔案，是一起追尾事故，很简单的案子。经过审核，其资料完整无误，于是我将该案收下，随后代客户交至理赔中心资料收集人员处。不多时，负责资料收集的同事告诉我这个案子有问题，有一零件本要求交残，但客户未交，须扣残300元。让我感到很疑惑的是，我在审核的时候是依照着换件清单上要求交残的零件同残值回收清单一件一件地仔细比对的，怎么还是出了疏漏呢。仔细一研究，原来是在理赔系统中，该零件确实要求交残，但换件清单上并未注明。就此情况，同事建议我致电该案的定损员核实情况或者是让客户补交残值，不然就得扣残。我觉得出现这样的差错，是我公司系统内部的问题，加盖有我公司理赔专用章的换件清单即可视为我公司对客户交残的约定和承诺，若客户按此清单交残，即应视为完成了残值回收，况且该客户为我公司的大客户，不应为了300元的残值而计较，于是请示领导，打报告，该案终于得以全额赔付。相信很多同事都遇到过类似的事情，大部分情况下，经过沟通协调，都能够顺利解决。但是，我们要认识到：该案能够顺利解决的重要条件是该客户是我公司不能怠慢的大客户，或许我们可以骄傲的说，我们对于大客户的服务是非常好的，能超越客户的期望，能让客户完全满意。然而，根据我公司的数据研究，我公司同主要竞争对手的差距并不体现在政企业务、大型客户，而恰恰在于分散性的个人客户。所以，我们还必须更进一步地思考，如果遇到问题的是分散性的个人客户，或者是有电销部直接呼出的电销、网销客户呢？没有专职客户经理的协助，遇上这样的情况是否还能顺利解决？如果是分散性的个人客户遇到这样的问题，他会持什么样的观点呢？在客户看来，他是按照定损人员的要求完成了残值回收，而至于我公司所称的“我公司信息系统内”如何如何，则未免不具有说服力，我公司的信息系统，对客户来说，无异于一个黑匣子，客户并不知晓此系统的运作流程，进一步会怀疑我们可以随意更改系统内的信息。换言之，“我公司系统”对客户而言是没有公信力的，如果以此为挡箭牌，所依托的不过是我公司的品牌信誉。所以，在系统内信息与定损员告知的信息不一致之时，不管是将责任推托于信息系统还是定损员，受损的，都只是我们公司的品牌信誉而已；同时，我公司的服务质量也将在客户的心目中大打折扣。我公司在分散性业务领域的竞争乏力，不能单单怪罪于一两名业务员不努力，也不能归因于一两名客户不满意。这样的问题，背后一定有各种各样的因素交织在一起，形成了今天的局面。但在纷繁复杂的原因之中，有一点通过上述事件非常清晰地展现在了我们面前，如果就事论事地看，可以说是我们的工作人员在处理类似的问题时未能以客户的需求为导向，但更深入的说，这暴露出了我公司的制度和岗位设置未能体现以客户为导向。我公司作为保险行业的龙头企业，总的规模甚至大于市场第二和第三之和。如此大的一个企业，虽然客户的需求各不相同，但我们绝不可能为每一个客户都量身定制一套管理制度和服务流程，若如此，在企业的日常经营管理中所花费的费用和成本将是巨大的，没有任何一个现代化的企业能承担起这样一个成本。所以我们需要一个高度标准化的企业经营管理制度体系、客户服务制度体系，以保证企业能够健康、高效的运转，这一套标准化的制度体系是经过相当长的历史经验沉淀而来来的，是能够经得起推敲和考验的，我们在每一次和客户的接触过程都应以此为指导，以此为规矩，以此为边界，不可越雷池一步。由此，我们可以发现一个悖论。我们的客户数以亿万计，这套标准化的制度体系或许能满足绝大部分客户的需求，不致让他们有不满意的感觉。但总有一部分客户的需求是超越公司的标准化管理制度的，如果去满足他们，则会对我公司的管理制度提出挑战，对于大部分员工来说，这是不能承担的风险；但是如果不去满足这一部分客户的需求，他们的不满情绪会通过口口相传影响更多的客户或潜在客户。一个广为传信的观点提出，一个不满意的客户会对25个客户产生不良的影响，但我认为，在今天这样一个信息技术高度发展，网络传播四通八达的信息社会里，每一个客户的不满意产生的破坏力是远远超过25这个数字的，所以长远来看，这对于公司来说也是承担不起的风险。简单来说，一方面是公司管理标准化的的制度体系，一方面是庞大的客户群体日益多样化的需求，二者不可得兼。如何应对这样一个根本矛盾，我建议采用一种“放权”的方式，即对于和客户直接接触的岗位来说，赋予其“应变”的职能。所谓应变，既在客户的需求同我公司的管理规定相悖，但在客户并无过错的情况下，或者是客户需求不会给我公司带来额外负担的情况下，只要不侵犯更高一层的行业监管或是法律政策的规定，则可以越过我公司管理制度，从方便客户的角度出发去处理问题。“应变”这一职能能够在不对当前我们的企业管理制度构成挑战的前提下，让我们能更加灵活地应对客户多样化的需求，能更好地处理工作中由于自身原因产生的失误。这样一个创新，如果利用得当，应该能有效地缓解公司管理和客户服务之间的矛盾。但这样的“应变”职能会带来的问题是，我们的基层工作人员，包括理赔、出单、查勘定损、客户经理等岗位的广大员工，是否都有足够的能力甄别这几个触发“应变”机制的条件：客户是否确无过错？是否有违法律法规、行业监管政策？是否能切实给客户带来方便？这几个问题能否正确回答，不仅直接影响这样一个“应变”机制的有效性，甚至会给我公司带来一定的经营合规的风险。针对以上问题，我建议从两个层面去进行控制。第一个层面，针对不同的职能岗位，建立常见问题的“应变”数据库，把在工作中经常遇到的需要灵活处理的情况做定义和描述，基层人员在遇到问题是，可先行在这个数据库中进行寻找，如果是和数据库中描述的情况一致的话，可在报备之后直接按相关数据库的建议进行处理；第二个层面，如果数据库中找不到类似的问题描述，或是有类似的问题，但仍然不能确定，或者是按数据库的处理建议依然不能给客户带来便利，如果由以上一些情况出险，则我们需要在相关的职能部门，如出单中心、理赔中心或是各产品线设立“应变顾问”这一岗位，由业务熟练、有较强的问题处理能力且对相关管理规定有深入了解的人员兼任，对于一些常规的、影响面较小的问题可在记录在案之后即提出灵活处理建议，对一些可能产生较大影响的问题，应建立其与相关领导联系的绿色通道，以“方便客户，特事特办”为指导思想来处理和解决问题。另一个问题是，在以上提到的几个岗位中，除了客户经理的考核机制从根本上就是客户导向以外，其他诸如出单、资料收集、查勘定损等岗位的绩效考核事实上都是以“多做事、少犯错”而非以服务客户为导向。这几个岗位在行使“应变”机制的过程，通常会在方便客户的同时给自己带来更多的“麻烦”，甚至承担很大的风险，因此，我建议在“应变”机制的建立过程中还应该适当考虑正向激励，把使用“应变”机制的次数作为日常绩效考核的硬指标，把是否能高效合理的应用这一机制去更好的服务客户作为能力考评，甚至是升职考核的软指标，只有这样才能在制度层面增强广大员工切实为客户考虑的动力。对于分散性业务的竞争，不外乎是价格、品牌和服务的竞争，在我们和竞争对手的价格几无二致的情况下，品牌和服务就成了决定性的因素，而我公司的前辈们已经为我公司的品牌知名度和美誉度打下了良好的基础，我们并不希望“中国人保”这个具有悠久历史的品牌渐渐衰落。但如果客户不断对我公司的服务质量产生怀疑的话，这样的结果几乎是必然的。服务质量并不是空喊口号、宣传承诺能够提高的，服务质量体现在我们为客户做的每一件事，说的每一句话，体现在我们同客户的每一次接触之中。“应变”机制在一定程度上能够在公司冷冰冰的制度规定这堵墙上，贴上温情的墙纸，也能够让客户切实感受到我公司的人文关怀。这对于有效的提升我公司的服务质量是有重要的实践价值的。