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第二章供应链管理基础理论第一节供应链管理要素及结构体系框架第二节集成化的供应链管理第三节供应链管理的运营机制第四节供应链管理战略1第一节供应链管理要素及结构体系框架一、供应链管理体系组成要素供应链管理主要涉及六个主要领域：需求管理——Demandmanagement计划——Planning订单交付——Fulfillment物流管理——Logisticsmanagement供应——Sourcing回流——Return2第一节供应链管理要素及结构体系框架集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业订单交付需求管理回流供应链全程物流管理基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持供应链管理涉及的领域3第一节供应链管理要素及结构体系框架基本职能领域：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等辅助职能领域：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等供应链管理内容：企业内和企业间运输、仓储、实物分销、关系管理、供应链设计、企业内各工序与企业间物料供求同步管理、基于供应链的产品设计和集成化计划、资金流管理、供应链交互信息管理等4第一节供应链管理要素及结构体系框架供应链管理的三个基本组成部分供应链网络结构：工厂选址与优化；物流中心选址与优化；供应链网络结构设计与优化供应链业务流程：客户关系管理；客户服务管理；需求管理；订单配送管理；制造流程管理；供应商关系管理；产品开发与商业化；回收物流管理供应链管理元素：运作的计划与控制；工作结构设计；组织结构；产品流的形成结构；信息流及其平台结构；权利和领导结构；供应链的风险分担和利益共享；文化和态度5第一节供应链管理要素及结构体系框架二、供应链管理系统的关键要素供应链策略效率响应速度供应链计划供应链信息流客户服务管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理企业组织结构绩效评价与激励机制风险防范机制6第二节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式，是一种基于核心能力集成的竞争手段。集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看做一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。7第二节集成化的供应链管理业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性信息共享创造性团队顾客化策略同步性评价满意度评价协调性评价价值增值性集成化供应链管理理论模型运作回路策略回路性能评价回路8高效的集成化供应链是建立在信息技术的支持基础上的。二、集成化供应链管理的发展阶段基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟二、集成化供应链管理的发展阶段9采购物料控制生产销售分销物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理用户内部供应链供应商物料流阶段1：基础建设阶段2：职能集成物料流阶段3：内部供应链集成物料流阶段4：外部供应链集成物料流阶段5：集成供应链动态联盟源供应链联盟汇用户服务用户服务用户服务用户服务10企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业管理核心注重于产品质量关于销售、制造、计划、物料、采购等方面的控制系统与业务过程相互独立、不相互匹配，因部门合作和集成化业务失败导致多级库存组织部门界限分明，单独操作，导致相互冲突（采购部门、制造和生产部门、销售和分销部门）企业主要采用短期计划应用的信息技术：MIS阶段1：基础建设11围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务流程重构，实现职能部门的优化集成。将分销和运输等职能集成到物流管理中，制造和采购职能集成到生产职能中。组织结构积极为用户提供各种服务，满足用户需求。管理核心职能部门结构严谨，均有缓冲库存。具有较完善的内部协定。计划与控制系统主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。应用的信息技术：MRP阶段2：职能集成12实现企业直接控制领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。管理核心：内部集成化供应链的效率问题。阶段3：内部供应链集成13因满足用户需求而导致的高服务成本是主要问题。强调战术问题而非战略问题。制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。强调效率而非有效性，即保证尽可能好、尽可能快地完成要做的事。从采购到分销的完整系统具有可见性。组织结构信息技术的应用：DRP、MRPⅡ、JIT、SCP、ERP与用户建立良好的关系。阶段3：内部供应链集成14实现集成化供应链管理的关键。将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成集成化供应网链。关键之关键：与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴（供应链合作关系）。管理焦点：面向供应商和用户企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系生产系统必须具备更高的柔性（延迟技术的应用）采用适当的信息技术为企业内部信息系统提供与外部连结的接口VMI、CPFR采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统阶段4：外部供应链集成15网链化企业机构——供应链共同体的形成，其战略核心及发展目标是：占据市场的领导地位。供应链共同体是一个动态的网链结构，供应链成为一个能快速重构的动态组织结构。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成，通过实时信息的共享来实现集成。Internet阶段5：集成供应链动态联盟16第三节供应链管理的运营机制一、供应链成长理论与供应链管理供应链运作的表象是物流、信息流和资金流，其成长过程实质包含：通过产品的扩散机制来满足社会的需求；通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新型企业运作模式。17第三节供应链管理的运营机制供应链管理思想的哲学概括：通过供应链管理的合作机制（Cooperationmechanism）、决策机制（Decisionmechanism）、激励机制（Encouragemechanism）、自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标（社会目标、经济目标和环境目标的合一）。18第三节供应链管理的运营机制二、供应链企业间的委托代理关系委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者是委托人，被授权者是代理人。由于委托人与代理人之间存在信息不对称，就会引起委托代理问题19第三节供应链管理的运营机制所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息。拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息的一方称为委托方。委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事人各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着委托代理问题，政府和纳税人、公司和雇员、买方和卖方等都存在代理问题。信息不对称会引起委托代理问题，供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题。20第三节供应链管理的运营机制信息不对称可以从时间和内容上划分。从发生时间看，不对称可能发生在当事人签约之前，也可以发生在签约之后；从内容上看，不对称可以是某些参与人的行动，也可能指某些参与人的信息或知识。在市场交换中供应商和客户信息存在不对称引起委托代理问题：供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，客户不能正确辨认供应商的能力由此产生逆向选择（AdverseSelection）问题；供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风险（MoralHazard）问题。21第三节供应链管理的运营机制（一）供应链企业间存在委托代理问题供应链包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等多个企业，上游企业与下游企业之间是供求关系。企业与其供应商和采购商存在竞争关系，为了获得谈判优势，企业会保留私有信息。因此，供应链上游企业与下游企业存在信息不对称。供应链企业间的信息不对称会引发委托代理问题。从供求关系出发，可将委托代理问题分成：由于事前信息不对称的逆向选择问题、由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。22第三节供应链管理的运营机制•供应链企业间是一种竞合关系研究供应链企业间的委托代理关系，就是通过代理理论的分析，通过企业间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。•供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型制度设计与激励尤为重要（二）供应链企业间委托代理问题的特征23第三节供应链管理的运营机制•供应链的企业间的委托代理是多任务委托代理在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要在多目标间做出权衡，而采购商的评价和报酬标准则是供应商决策的依据。因此，采购商对供应商的绩效评价和报酬激励应具有综合性。•供应链的企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存合作伙伴的逆向选择；隐藏行动的道德风险；隐藏知识的道德风险。24第三节供应链管理的运营机制（二）解决委托代理问题的对策（1）逆向选择问题的解决-----信号传递机制供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。在供应链环境下，供应商发出的信号可以是多方面的：质量承诺、品牌和企业声誉、加大技术创新和质量改进投资、第三方认可、被优秀供应链接纳。25第三节供应链管理的运营机制26（2）道德风险问题的解决------激励与信息共享有效激励：弱化道德风险发生的动机①针对隐藏行动的道德风险的激励机制根据合作伙伴的行动结果确定收益考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益②针对隐藏知识的道德风险的激励机制以合作伙伴的行动努力程度作为其收益确定的主要变量以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础第三节供应链管理的运营机制27减少道德风险可通过多种具体方式：①与供应商建立密切的、长期的、互利合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加②额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿③引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本④建立长期、全面持久的评价指标体系第三节供应链管理的运营机制28第三节供应链管理的运营机制三、供应链企业的风险防范机制供应链企业间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。政治风险经济风险道德风险、信息扭曲、个体理性法律风险技术风险供给需求供应商制造商分销商零售商物流信息流外部环境（一）风险分类29第三节供应链管理的运营机制（二）供应链管理中的不确定性不确定性：引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。供应链伙伴选择不当；激励合同是否恰当；企业间协商结果的不确定性；供应商交货状态的不确定性；市场需求的不确定性。这些不确定性因素是导致供应链风险的主要原因。30第三节供应链管理的运营机制（三）供应链企业对待风险的态度风险爱好型：这类企业不顾可能发生的危险，实施某项行动和进行某项决策活动。其效用函数是凸函数。风险厌恶型：这类企业较保守，回避可能发生的危险。其效用函数是凹函数。宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益。风险中性型：既不冒险，也不保守，介于风险爱好与风险厌恶之间。31第三节供应链管理的运营机制（三）供应链风险防范的具体措施建立战略合作伙伴关系。加强信息交流与共享，优化决策过程加强对供应链企业的激励。柔性化设计。风险的日常管理。建立应急处理机制。32第四节供应链管理战略一、供应链管理战略基本概念（一）供应链管理战略的产生竞争日益激烈的市场环境大量生产、大量匹配——规模经济、范围经济小量生产、多样化匹配——制造、物流的快速响应能力战略计划的复兴传统战略关注规模经济、范围经济，计划的时间跨度短，用现有的产品或范围与竞争对手竞争供应链管理战略33第四节供应链管理战略（二）供应链管理战略的定义供应链管理战略(