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供应链管理知识培训时间：2004.04金蝶软件(中国)有限公司KINGDEESOFTWARE(CHINA)CO.,LTD中央研究院（SupplyChainManagemnt）2内容索引SCM基本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍3内容索引SCM基本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍4什么是啤酒游戏?•麻省理工学院（1960）•角色：啤酒制造商、批发商、零售商•销售、库存、进货，订货•规则：每周卖出4箱、进货4箱、结余12箱Source:TheFifthDiscipline5啤酒游戏的安排4444零售商批发商制造商用户供应商6啤酒游戏的结果7•八大彩管联合停产事件•宝洁SARS的机会（杀菌类清洁用品）•近来的电荒8供应链管理的定义静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争比较：SRMvs.SCM和ERMvs.SCM供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户客户企业SRMERMCRMSCM9供应链管理的定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学比较：物流vs.SCM供应商生产车间分销体系客户零售商10SCM研究的范围和层次•供应链管理的范围–企业内部供应链管理–企业外部供应链管理–多环节链式结构供应链管理–网状结构供应链管理•供应链管理的层次–战略层–运作层–支持层11企业内部供应链管理•传统的管理对企业按职能进行管理；•企业已经认识到实现集成管理重要性；•重点在于建立企业内部的合作机制；•MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着企业内部供应链管理的思想；•信息化是供应链管理的基础，企业内部供应链管理又是全面供应链管理的基础；12企业外部供应链管理•企业外部供应链对企业经营绩效和竞争力的影响更大；•供应商管理：供应商的选择与评价、与供应商合作关系的建立、与供应商之间的信息共享等问题，•流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息共享问题；13多环节链式结构供应链管理•更完整的供应链范围包括多个环节，从“供应商的供应商”直到“顾客的顾客”。其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节，从而影响到整个链的运作。•在多环节链式供应链中，大企业起着核心企业作用，例如丰田、美国三大汽车公司、惠普、DEC等公司在其全球供应链中所起的作用。14从供应链到供应网络•供应链中成员更专注于其核心能力，它们参与不同供应链，从而形成供应网络；•供应网络的快速重组能力，以生产商为主导的格局逐渐被以销售商为核心的动态网络所代替；•供应链管理面临新的课题，如伙伴关系的重新定义，更复杂的利益分享机制和信息共享方式等，有待于今后的进一步研究。15供应链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟16供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月17零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月18零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息19零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动20供应链管理的层次•战略层(StrategicLevel)–解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。•战术层(TacticalLevel)–按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。•运作层(OperationsLevel)–每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。211.什么是供应链管理?与物流的区别？2.供应链管理的分类?实现顺序?3.什么是牛鞭效应?4.供应链管理包括几个层次?主要包含那些内容?练习一22内容索引SCM基本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍23•物流(?)/后勤(logistics)与供应链？•SCM与ERP？•APO与APS？•MRP与DRP？•SRM与CRM？•销售与分销？？？？24中国企业未来信息化的选择Source:IDC2004200320040%10%20%30%40%50%60%0%特殊行业ERMCRM集成应用SCM系统基础建设B2BB2C10%20%30%40%50%60%%ofrespondents25中国SCM软件市场现状•制造、流通、能源80%•处于启动期•大中型企业是主要客户•国内外大型厂商目标客户分化•竞争者规模不大，市场份额差别不大•SCM与ERP的趋同的势头日益明显Source:IDC2004应用模块销售额（$M）%ERP72.3964.92CRM10.779.66SCM35.5031.84KM2.232Total120.89108.4126你有什么想法？•传统ERP受到挑战和它的前途•SCM/APS与ERP的集成（心脏移植）•ERP定义的变化•SCM是我们的必然选择！271.SCM与ERP的不同?2.供应链管理与物流管理差异?3.SCM与APO的差异?4.APO与APS的差异?练习二28内容索引SCM基本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPAPO产品介绍29SCOR是基于五个不同的管理流程供应商计划客户客户的客户供应商的供应商制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付内部或外部内部或外部你的公司采购退货退货退货退货退货退货退货退货SCOR的范围计划计划SCOR(供应链运作参考-模型)是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。30提供一个水平（交叉）和垂直（分层）的视图2活动任务流程元素任务活动CommunicateResultsto客户34流程参考模型不同于典型的流程分解模型流程分解模型是用来表示流程元素的一个详细配置1SCOR提供一种供应链伙伴之间的沟通语言LEVEL包含：流程流程元素设计成可（重）配置的用于描绘多种类似流程的不同配置集合一系列分层流程模型31#LEVEL图解注释1234配置LEVEL(流程分类)流程元素LEVEL(分解流程)计划交付制造采购公司的供应链能在Level2的30个核心“流程分类”中从“配置-到-订单”。通过选择供应链配置，公司实施运作策略。Level3定义了公司在选择的市场上成功竞争的能力，包括:•流程元素定义•流程元素信息输入和输出•流程绩效尺度•最佳实践,能应用的地方•支持最佳实践的系统能力•系统/工具在Level3，公司“微调”运作策略。实施LEVEL(分解流程元素)在Level4，定义了取得竞争优势和适应变化的业务条件，公司实施的详细的供应链管理实践。供应链运作参考模型定级LEVEL(流程类型)LEVEL1定义供应链运作参考模型的范围和内容，这里设置绩效考核和KPI值。不在范围描述Balance产品采购with产品RequirementsEstablishDetailed产品PlansIdentify,Prioritize,andAggregate产品RequirementsIdentify,评估,andAggregate产品采购P3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包含的流程3个Level退货退货32Level1流程定义一系列流程：•平衡集合的需求，提供发展最佳满足采购、生产、和交付要求的行动过程；一系列流程：•采购商品和服务以满足计划的和实际的需要；一系列流程：•从原材料到成品,满足计划的和实际的需要；一系列流程：提供产成品以满足计划的和实际的需要，典型地包括订单管理、运输管理、和分销管理；计划采购制造交付退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回或接收。这些流程延伸到发送后的用户支持。SCOR是基于五个核心管理流程33Level1绩效尺度SCOR水平1绩效属性资产响应性成本灵活性交付绩效3发运速度3完美订单履行3订单履行超前时间3供应链响应时间3产品灵活性3供应链管理成本3成品销售成本3增值生产率3担保成本或退货处理成本3现金-到-现金循环时间3供应库存天数3资金周转次数3面向客户面向内部可靠性34客户供应商P1供应链计划计划P2采购计划P3制造计划P4交付计划采购制造交付S1库存产品采购M1面向库存生产M2面向订单生产M3面向订单设计D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品S2MTO产品采购S3ETO产品采购Level2包括30个子流程P5退货计划退货交付使能退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还维修(MRO)产品R3-退还过量产品退货交付R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品35客户供应商Level2工具有30流程分类退货交付退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品退货交付R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品使能计划采购制造交付退货1.建立和管理规章2.评估绩效3.管理数据4.管理库存5.管理固定资本6.管理运输7.管理供应链配置8.管理正常的投诉9.流程细分元素整合SC/财务供应商协议36•接收核对（ES.1,ES.2)•（ES.2)采购执行数据•(P2.4)采购计划•（ES.6)物流选择•（M1.1,M2.1,M3.2)生产进度•（M1.2,M2.2,M3.3,M1.3)补充信号•采购信号（供应商）•按订单采购产品（P2.2,ES.9)•安排日期接收（M1.1,M2.1,M3.2,D1.8)•订单材料•（供应商）采购产品•接收核对（ES.1,ES.2,ES.6,ES.8)安排产品交付日期S1.1接收产品核对产品S1.3S1.2输入流程元素输出水平3例子—S1库存产品采购Level3：为Level2进行流程元素分解S1库存产品采购流程流输入和输出输入的采购输出目的地S1.4,S1.5输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取37•(M)(D)产品出来信号•(ES.4)产品库存位置•（EM)WIP库存位置•（ED)成品库存位置库存可获得性(P2.2,ES.4,M1.2,M2.2,M3.3,D1.8)•(ES.9)支付条款转换产品S1.4批准供应商支付S1.5输入流程元素输出水平3例子—S1库存产品采购Level3：为Level2进行流程元素分解S1库存产品采购S1.1S1.2S1.3输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取这是SCOR水平3流程元素逻辑流的一个例子流程流输入和输出输入的采购输出目的地38Level3：定义KPI和最佳业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1流程定义按照现有合同或采购单，安排日期和管理产品的每个交付执行。产品要求的发布是基于详细的采购计划或其他产品出货类型。绩效特性KPI可靠性％在供应商的超前时间中产生进度％在供应商的超前时间中变更进度响应平均发布的变化周期灵活性每次进度变更的平均天数每次工程变更的平均天数成本产品管理和计划编制成本作为产品获取成本的一个％资产无法识别39Level3：定义KPI和最佳业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1最佳实践特性利用EDI交易去减少循环时间和成本EDI与8