研发人员“流水线”式管控的利与弊

研发人员“流水线”式管控的利与弊流水线的轮回研发人员“流水线”式管控有利有弊，关键看企业处于何种发展阶段虞文品终于对同行挖角问题可以高枕无忧了。几年前，浙江兴乐集团总裁虞文品总为自己公司的研发人员频频被挖而烦恼，兴乐集团的产品有100多个系列近6000个型号，而温州地区生产线缆的企业不下千余家，而多数企业只生产某一种或几种型号的线缆。这些小企业都愿意挖兴乐的人，因为他们接触的产品、技术多。现在经过一系列系统化改造，兴乐集团对研发人员实行了“流水线”式管理。如今像兴乐集团这样细分行业走得比较靠前的长三角企业对研发人员实行“流水线”式管理正悄然流行。降低单个研发人员的“不可替代性”让企业降低了运营风险，但也有人认为，随之而来的烦恼也许会在未来的产业升级中显现出来：这样的管理会耗损员工的创新力，也容易产生职业倦怠感。频繁挖角：“不可替代性”的烦恼“兴乐的技术人员什么都会做，各式的产品也都见过，在你那里做技术员，到了我们这里就能做副总了。”兴乐集团的技术人员频频被挖，起初虞文品百思不得其解，员工的待遇不低，公司发展也非常好，为什么他们会去那些“小作坊”式的企业呢？一次偶然的机会，虞文品与线缆企业的同行们聊到了这个话题，才得出了真相。得到这则消息后，虞文品带领他的管理团队开始了企业内部的流程改造与升级，对每个技术岗位的人员按产品的细类进行分工，一个人只做一件事，做好这件事，然后交给下一道工序，让研发人员的工作也成了“流水线”。像兴乐集团这样将研发人员的工作形成“流水线”，在很多企业正流行。在研翔集团董事长陈志列看来，“研发团队引进流水线生产才是可持续经营的不二法门。”据陈志列介绍，像华为、中兴这些大企业，也是实行了流水线作业。陈志列分析说：“流水线生产的好处就是每个人做的事情非常简化，只要简单几步就传给下一道工序，这样的好处在于不会在加大研发投入之后遇到竞争对手来挖公司的大腕。”15年来，陈志列一直在关注流失的研发人员，至今还未发现由流失的研发人员再组成一家公司与研翔来竞争。流水线式的作业最大的好处在于使研发人员没有了“不可替代性”，组织的智慧被最大程度地保留。由于每个人的工作相对简单，新进员工能够以最快的速度适应某一岗位的工作。而对于离开的人员，不会因为他的离开而给组织带来巨大的危机。所谓“术业有专攻”，尽管研发人员现在的工作很单一，但是很多技术创新就来自于这些简单劳动，原因在于这些研发人员每天做的工作很专一，有足够的思考空间能够帮助他们在这一岗位上进行流程的细化。流水线式分工：稀释不可替代性党向阳曾经参与过某大型知识企业的研发岗位细化工作，他对记者说，实施岗位的流水线管理是个系统工程，细化岗位的工作非常复杂，需要耗费很大的精力，而且最初收效不大，这也是很多企业不愿去做的原因。党向阳指出，实施精细化管理之后，以前一个人做的工作往往会被拆成几个人去做，比如企业的市场工作，以前一个人又做媒介、又做活动，还有宣传策划工作，现在细分为做平面媒介、网络媒介、电视媒介、线下活动、线上活动、客户数据管理等多个职位，这是很多CEO都不愿意看到的，他们更喜欢精减人员。事实并非如此，细化工作后每个人的工作责任会更明确，执行会更到位。而岗位的设置经过一个科学合理的分解，会找出管理中的盲点。而这样流水线式的管理最大的好处在于员工的上升空间更广阔了。“细化后的岗位，最底层的专员我们往往会招那些大学刚刚毕业的学生，尽管他们没什么工作经验，但是由于是‘流水线’式的管理，他们的工作很简单，很快就容易上手了。”党向阳向记者介绍了那家企业的情况。“这一层级的专员替代性很强，就像生产线上的某一螺丝钉一样，不可或缺，而失去了很快能再补上。”由于这些人员的工作非常单一，一段时间后容易产生倦怠感，解决办法就是在这些简单模块间轮岗，比如在招聘团队下面，试着在校园招聘、社会招聘、人才测评等不同的模块间进行适当的轮岗，而招聘团队的主管往往是经历过不同模块间的轮岗后选拔出来的。若想继续晋升，则必须在他所在的层级模块中继续轮岗。“每个员工都像一颗螺丝钉，但是他一旦离开了这个岗位，马上会有新的螺丝钉将其替代。”党向阳对记者说，“将所有工作串联起来的人，往往是公司的核心或骨干员工，做好这些人的激励工作，就不愁他们离职了。即便离开了公司，由于这是一套完整的成体系的系统，也很难建立并运作，不会因这些员工的离职给公司造成损失。”“可替代”的烦恼：创新不足实施“流水线”管理之后，培养了一大批像张祥贵这样的技术革新能手，但是由于每个人的工作可替代性很强，留给企业的问题也不小——产品的创新能力不足。“技术革新与产品创新是两个不同的概念，技术革新是工艺层面的，比如技术的精准度很高，代码很短执行速度快等，但这并不等于产品的创新，这些是不能为商业模式带来价值的，而产品创新是通过研发实现产品化的。”党向阳对记者说。受金融海啸的影响，中国的很多出口型企业需要重做技术升级，其中一点就是从订单式管理向产品式管理的升级，需要大量产品创新型人才，“很多设计来源于欧洲，比如法国、德国，我们惊叹他们的设计与实用的完美结合，他们经常与客户一起共同开发新产品，非常了解实际的需求。但是中国的很多制造型企业现在还做不到这一点，他们经常只在工厂里从事这些事情，与客户需求沟通不足。”国内某知名家电企业的董事长对记者说。面对这样的矛盾，很多企业对是否实施“流水线”式的作业持了否定式态度，而党向阳对记者说，其实这样的担心也是不必要的，很多东西有舍就会有得，如果在体系设计的时候，注重了两方面的因素，将人员更加细分为不同产品线的研发、技术、设计人员，靠团队共同作业的方式，大可将此问题解决，最关键的还是如何设计好这套体系。