供应链管理知识概要(1)

供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F）对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商二级供应商核心企业一级用户二级用户采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理供应链管理的概念供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应链的概念、结构模型及其特征两种不同类型的供应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等2、供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）•库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求，等等供应链管理的实施收益：企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。2、供应链的概念、结构模型及其特征3、业务外包什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系”3、业务外包业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果什么是企业核心竞争力：核心竞争力是一组关键技能的组合亚当.斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力3、业务外包业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。3、业务外包业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。8.降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。10.加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源。。。。。。3、业务外包业务外包的领域被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为3个领域：信息技术领域经营领域后勤领域业务外包的参与者业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的需求者——某公司或买者，和外包的供给者——供应商或卖者（Outsourcer）。供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。3、业务外包在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心视为非核心领域。最常被外包的业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业务外包从业务外包中获益统计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外包方式临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等3、业务外包业务外包风险供应商的能力风险业务移交风险人员变动的风险信用风险外包信息风险管理层内部风险其它风险业务外包成本一、合同的价格成本二、公司承担的非价格成本3、业务外包不同层次的外包战略第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机解决临时问题获得技术将外包看作未来发展的手段共同开发资产的未来价值捕捉商机共同把握彼此命运供应商选择简单的服务买卖关系在谈判基础上相互合作构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构衡量是否改善效率是否提高完备的考核体系完备的考核体系完备的考核体系战略定位短期中长期长期长期长期结构交易型交易与关系混合型关系型完全关系型重要关系型价格框架低层次的招标成本定价，有一定的风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享战略规划几乎没有有一定设计有扩展计划有密切合作的计划有密切合作的计划一体化水平几乎没有松散的一体化实质上的一体化很高程度的一体化很高程度的一体化信任度低看双方的相处情况高水平的信任度建立在业绩基础之上的最高水平的信任度建立在双方经营业绩基础上最高信任度4、供应链的构建供应链设计的原则1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则-----精细思想(LeanThinking)3.集优原则(互补性原则)4.协调性原则5.动态性(不确定性)原则6.创新性原则7.战略性原则4、供应链的构建基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计工具和技术决策点比较新旧供应链反馈反馈4、供应链的构建信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/