浅谈家族式企业财务管理缺陷及相关建议

浙江广播电视大学“人才培养模式改革和开放教育试点”会计学专业本科毕业设计（论文）论文题目浅谈家族式企业财务管理缺陷及相关建议学生姓名蒋骐蔓学号1233001206138指导教师陈桂红专业会计学年级2012春学校浙江广播电视大学安吉学院目录一、家族式企业概述………………………………………………………………………1（一）家族式企业的定义和特点…………………………………………………………1（二）我国家族式企业的发展现状………………………………………………………2二、以太子奶集团为案例探析我国家族式企业财务管理缺陷……………………………2（一）家族式企业财务管理的内因………………………………………………………21、管理粗放，采取“家长制”经营模式…………………………………………………32、投资盲目，缺乏科学决策管理…………………………………………………………33、融资过渡，没有合理的资金计划………………………………………………………34、忽略预算，不重视成本管理和控制……………………………………………………4（二）家族式企业财务管理的外因………………………………………………………41、经济市场的波动性………………………………………………………………………42、经济政策变化性…………………………………………………………………………53、融资市场有限性…………………………………………………………………………5三、完善家族式企业财务管理的相关建议…………………………………………………5（一）规范企业组织结构……………………………………………………………………5（二）健全企业财务管理制度………………………………………………………………61、树立以“财务管理”为核心的现代管理理念……………………………………………62、提高领导层及会计人员的业务水平和素质………………………………………………63、建立健全企业内部监督约束机制………………………………………………………6（三）营造良好的外部融资环境……………………………………………………………71、创新融资制度，完善金融组织体系……………………………………………………72、建立中小企业担保基金，规范信用担保体系……………………………………………7结论……………………………………………………………………………………………8参考文献………………………………………………………………………………………91浅谈家族式企业财务管理缺陷及相关建议[摘要]改革开放以来，我国民营企业得到飞速发展，成为我国国民经济的重要组成部分，然而大部分的民营企业是家族式企业，随着规模的扩张和经营的多样化，家族企业的某些“先天性”缺陷渐渐暴露，成为制约其进一步发展的瓶颈。据调查，经济发达地区的家族企业平均生命周期可达二十五至四十年，而我国家族企业的平均生命周期却不到三年，且在平均经营二十四年后大部分都会面临消亡。本文在介绍家族式企业发展现状的基础上，通过家族式企业内外部因素分析了企业财务管理上存在的缺陷，并提出了解决家族式企业财务管理问题的对策措施。[关键词]家族式企业财务管理缺陷建议随着市场经济体制改革的不断深入，民营企业数量不断增加，逐渐成为非公有制经济的主体力量。资料显示，至2013年7月底，共有2470家A股上市公司，其中1431家为民营企业，占总数的57.94%；而民营企业又分为家族企业和非家族企业，据统计民营上市的家族企业共有711家，占比达到49.7%。伴随着民营经济的崛起，民营企业却遭受着越来越严重的财务危机的威胁。近年来，三株、巨人、太阳神等大型优秀企业的相继破产，引起了人们对民营企业生存状况和财务问题的高度关注。目前，我们国家的经济发展水平仍欠发达，就业压力较大，发展以家族式企业为主导的民营经济，对于缓解就业压力，提高国民生活水平，都具有极其重要的现实意义。因此，如何在我国深化经济体制改革和社会主义市场经济发展的大环境下，实现家族式企业的可持续发展，是一件非常值得研究与探讨的事。一、家族式企业概述（一）家族式企业的定义和特点家族式企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。从广义上讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义上讲则指企业不仅为家族成员所拥有并为其所控制。学者孙治本认为，是否拥有企业的经营权是家族式企业最本质的特征，当一个或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌控一个企业的经营权时，这个企业就是家族式企业。①历史发展到今天，家族式企业的经营寿命有着“富不过三代”的说法。相关数据表明，有30％的家族式企业能延续到第二代，其中有不到2／3的企业能够延续到第三代手中，后者中大约13％的企业能够传出第三代，而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族式企业能持续发展下去的并不多。虽然有部分家族式企业采用了现2代化的管理模式，但其内部经营过程仍没有摆脱“家长制”的管理。他们主要有以下三大特征：1、身份高度的二者合一。我国大部分家族式企业的决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一，即：董事长兼总经理。企业的股权主要集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的区分，有着“企业即家，家即企业”的显著特征。2、重要职务由家族成员担任。家族式企业的组织架构是以企业创始人为集权核心，围绕这一权力核心生成一个密切的管理层，再以这个管理层为重心形成一个更大范围的亲友圈，因而外聘的职业经理人比例很低。3、“人治”色彩非常浓厚。家族式企业内部主要实行“人治”，为维系整个企业对“家长”权威的向心力，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“血缘关系”、“个人能力”及“企业忠诚度”三个方面综合评价的结果。（二）我国家族式企业的发展现状在我国经济发展历程中，私有制一度退出了中国经济的舞台，直到1978年的改革开放才使私有制经济得到了恢复。作为国民经济的一支重要力量，家族式企业的发展在维持社会安定、繁荣市场经济、推动社会技术进步、提供就业机会及拉动民间投资等方面发挥的作用愈来愈大。据有关资料统计:家族式企业实现的产值约占GDP比重近50%左右，吸纳的就业人数净增约几万人,上缴的工商税收逐年递增。我国家族式企业筹资主体基本是由具有血缘或亲缘关系的人员组成，一般采取私人业主制、合伙制、有限责任公司制等三种形式。近年来，私营经济在企业经营领域方面有着多元化经营的趋势，由原来主要经营工业、建筑业等传统第二产业为主渐渐转向发展第一产业和新兴第三产业，内部结构愈加合理，多元化经营格局逐步形成，促进了产业结构和所有制结构的调整和优化。但是，随着市场经济体系的日益发达和经济全球化的加剧，家族式企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,无法成为市场竞争中的真正主角。当市场竞争越来越激烈之时,传统的封闭式家族企业的各种缺陷就暴露出来了：组织机制、人力资源、独断的决策等问题造成了那些企业犹如“昙花一现”。二、以太子奶集团为案例探析我国家族式企业财务管理缺陷在创业初始，家族式企业凭借其人力、财力优势能迅速打开局面，赢得市场先机。但与这些先天优势相生伴随的是家族式企业的特殊性，当家族企业需要进一步做大做强时，其在财务管理上的种种弊端便成为企业发展的禁锢，阻碍了企业的发展。现在我们以太子奶集团财务管理失败为案例进行探讨分析。（一）家族式企业财务管理的内因太子奶集团于1996年3月由李途纯一手创建，是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。集团以乳酸菌生物科技为企业核心竞争力，其主打产品“日出”牌太子奶，被列为中国食品科学技术学会连续十年推荐产品、中国食品饮料行业唯一“国家火炬计划”高科技产品。2002年开始，公司在江苏昆山、湖南株洲等地兴建了五大乳酸菌奶生产基地。32006年11月，更名为中外合资“中国太子奶（开曼）控股有限公司”，成功从摩根等投资机构私募到7亿人民币,并签订了一份对赌协议。2008年底，因盈利下滑李途纯将股份转让给三大投行，失去了对太子奶的控股权，就此太子奶在财务方面陷入了重重困境。2010年7月，太子奶集团正式进入破产清算。1、管理粗放，采取“家长制”经营模式我国家族企业主普遍采取的是家族式管理，错综复杂的裙带关系和任人唯亲的管理方式使企业内亲情大于制度，企业规章制度流于形式，大大影响了企业的管理效率，成为企业发展的紧箍咒。调查表明，虽然我国大多数中小企业建立了基础管理制度，但在岗位责任制的落实上，仅有27.02%完全做到了“纵向到底，横向到边，事事有人干，人人有专责”，基本做到的占59.11％，部分做到的占11.08％，还有2.79％的企业根本没有制订岗位责任制度。②从太子集团的兴盛到衰败的发展历史过程中，我们不能忽视一个重要的角色人物，太子奶集团董事长——李途纯，整个企业可以说是他一人独大，管理权和决策权高度集中，既不民主、也不规范。身为家中老大的李途纯，除了最小的妹妹，其余三个弟妹都进了太子奶集团任职，弟弟李亚军曾任太子奶集团副总裁；他的妻儿均委以重任，一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节，曾跟随李途纯“打天下”的一帮兄弟，也颇得他的照顾，但这些人的知识、学历、理念严重制约了企业的发展壮大。2005年，集团曾大量引进一批博士、硕士人才进入公司，但是受到家族派系的冲击，加之老板“家长制”经营观念的根深蒂固，这些招来的人才无一被重用。2、投资盲目，缺乏科学决策管理一些家族企业主在创业初期取得成功后，“家长们”就开始翘尾巴了，认为自己成了企业家，盲目自信，听不进别人的反对意见搞“一言堂”，仅凭着自己前几年成功的经验一意孤行。由于对投资风险的认识不到位，对投资项目的可行性缺乏广泛的分析、论证和评价，加之决策者掌握的经济信息不真实、不全面等原因，使得投资决策失误率极高。一旦投资项目无法顺利实施，或者实施后无法获得预期的经济效益，投资不能按期收回，形成不良资产或巨额损失，其面临的不仅仅是经营亏损，甚至将是彻底的崩盘。作为太子奶的创始人，李途纯好大喜功、过于乐观，2000年至2007年间，集团先后在湖南、北京、湖北、江苏、四川兴建了5大乳酸菌奶饮料生产基地，占地面积超过3000亩，生产线就达50条。公司一边进行大肆的产能扩张，一边还将业务扩张至众多毫不相关的行业，直到陷入财务危机之前，公司还有包括日化用品、传媒、童装、食品、零售、房地产等在内的许多业务。这些业务不但没有与主营业务形成相得益彰的协同作用，反而消耗了大量资金，让本来资金链就十分紧张的太子奶更加雪上加霜。由于缺乏对所投资行业全方位的调研分析，纯粹是以多元化扩张为目的，使得公司深陷大量资金投入，却无法及时得到回报的恶性循环中。3、融资过度，没有合理的资金计划4现实中，许多家族式企业缺乏对企业总体战略的合理安排，没有科学合理的筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划。为了迅速扩大生产经营规模，大量举债投资，而负债犹如一把双刃剑，合理运用负债可以增加企业经营资本、优化资本结构、提高资金运用率，但过度负债将会给企业的资产带来一种沉重的负担。如果负债比例过高，为了满足生产经营的需要，企业必然要在流动负债到期后重新举债，经常性地举债势必会加大筹资成本和经营风险，严重的易导致企业破产。从太子奶起家至发家均为举债经营,资产负债规模异常庞大，同时资产结构比例严重失衡：公司固定资产约为80%，而流动资产仅占20%，这种资产结构将直接或间接导致企业陷入流动资金匮乏的状态。据2008年德勤会计师事务所出具的相关调查报告显示：太子奶集团的总资产为26亿元，债务为25.4亿元，其中包括招行、花旗、建行等在内的银行债务达13.6亿元，内部集资款超过0.9亿元，供应商约3亿元，经销商约4亿元，建筑工程款3.7亿元等，共有债权人超过7300人。从这些惊人的数据，我们可以看出太子奶高达97.69%的资产负债率孕育了极高的财务风险，当外部环境恶化时，就会一击致命。③4、忽略预算，不重视成本管理和控制有些家族企业主不重视财务管理的作用，把企业当成自己的小作坊，认为企业挣多挣少全是自己的事，甚至有些