供应商评估、选择与管理策略(山东航空)吴诚老师201704

主讲人：吴诚博士2017-04供应商评估、选择与管理策略吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：•华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；•富士康科技集团：采购与供应链高层主管；•康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：•物流与供应链管理；•采购与供应商管理；•生产运作管理。第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”如何理解？引言：采购就是买东西吗？采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织商务与物流功能分离资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在事务工作上少部分时间才花在战略采购与降低成本工作上采购渠道与模式的变迁集团化采购、集中采购、分散采购策略第三方采购（3PL）VMI\CMI\JMI\HUBMilk-Run\糖果人\JIT……传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting成本观念的改变一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购与供应商管理明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财务部1.绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系四、供应商绩效衡量标准探讨2.绩效考核模型B:QCDS模型B：质量服务成本交付3.绩效考核模型C：TQRDC5R原则影响的绩效合适的价格采购价格直接影响组织的成本合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。合适的数量合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量合适的时间4.绩效考核模型D：５R五、供应商等级评定与订单比例分配如何对供应商绩效进行综合考评？如何对供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？……案例分析：西门子等企业供应商配额制度探讨第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理一、供应商评估与选择步骤流程第一步认证（在与其作业务之前）1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证（可以开始大量生产）5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证（全面认证）9,定期的供应商表现评审对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！1.制定供应商资格及评价标准硬件：供应商的资质软件：供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术合作意愿：更长期的潜在关系某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人A相关领域的国际知名企业30A占相关市场的市场份额在10%或更高15B相关领域国际知名企业在中国的合资企业20B占相关市场的市场份额在5~10%5C相关领域的国内知名企业20C占相关市场的市场份额在5%以下0D以上都不是0A具备全系列供货能力20A非常稳定(2年内无大的变化或权有1次变动)10B具备部分产品的供货能力10B稳定(1年内无大的变动)5C仅具备少量产品的供货能力0C不稳定(1年内变更2次或更多)0A200公里以内15A相关产品有向国内外知名企业供货10B1000公里以内10B相关产品没有在国内外知名企业供货0C1000公里以外53.地理位置(15)6.市场接受程度(10)4.市场位置(15)5.管理层的稳定性(10)总体情况1.企业知名度(30)2.供货能力.(20)例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分（15）例：因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础总体情况：100分（15）因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人现有的生产能力是否能满足目前公司的订单A完全满足(100%)15产品生产线的一次合格率(行业通常水平)B不满足0A高于行业通常水平(+5%以上)25未来生产能力的扩张有无潜力B接近行业通常水平(±5%)15A有10C低于行业通常水平(-5%以下)0B否(请附详细说明)0A专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10关键工序使用工艺的新旧程度得分=10*(已使用年限小于10年的工艺数/总工艺数)B专科以上员工占总生产员工的比例在30~69%5已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额占总销售额的比重C专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下0A80~100%5关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施B60~70%3A完备且严格实施10C50%0B完备但没有严格实施5关键工序采用设备的先进程度得分=15*(关键工序使用自动化设备的数量/总工序的设备数)C不完备04.生产员工的素质(10)5.生产制造过程文件的完备性(10)生产制造2.生产技术和设备(30)1.生产能力(25)3.可靠性(25)例：因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况总体情况：100分（15）因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人前一年新产品的个数占总产品个数的比重样品提供的准时性A、大于50%(10)B、30~50%(6)A准时提供支援(10)B推迟1周期性(6)C、10~30%(2)D、小于30%(0)C推迟2周(2)D推迟2周以上(0)前一年新产品的销售额占总销售额的比重4.技术参数(20)关键技术参数是否完全满足?的要求得分=20*A大于70%(10)B50~70%(7)所提供的技术资料是否完备C30~50%(4)D10~30%(1)A第一次提供样品的时候技术资料就已经完备10E小于10%(0)B第一次提供样品的时候技术资料不完备0是否能根据用户的特殊要求开发新产品A是否(3)B否则(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A是否(3)B否则(0)是否愿意为??的技术开发提供技术支持A是否(4)B否则(0)6.客户服务(10)采用了CAD辅助设计1.研发业绩(20)3.样品(10)5.技术资料的完备性(10)研究开发2.技术开发手段先进性(30)30未采用CAD辅助设计0结果供应商等级划分：85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下：不予考虑供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择3~4家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时二、供应商选择时机的把握三、供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理一、采购战略规划集中采购分散采购集团化采购集中认证，分散采购“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略电子采购的战略二、具体的采购战略一般性策略三、具体采购措施与方法低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略工程服务类的采购策略销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产品生命周期来制定采购策略五、采购模式的选择与创新1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理......第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理一、供求关系及对应的采购策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略五、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型分析盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理