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主讲老师：徐红梅2720213468440590第四章供应链合作伙伴选择与评价一、供应链合作关系定义•供方与需方之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系•Eg:供应商—买主关系卖主—买主关系•目的：•1.降低供应链总成本•2.降低库存水平•3.增强信息共享•4.改善相互之间的交流、保持合作伙伴协调性•本田美国公司与供应商合作伙伴关系•强调：与供应商间长期战略合作伙伴关系•总成本的80%都是用在向供应商的采购•制造厂库存的平均周转周期不到3小时•1982年，27个美国供应商为本田美国公司供1400万美元零部件•1990年，175个美国供应商提供超过22亿美元的零部件•强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一戴尔的物料保姆——伯灵顿•伯灵顿公司（BAX）：在全世界167个国家拥有520多家分支机构的美国公司，依靠强大的服务网络，为众多着眼中国市场的跨国公司提供服务。•伯灵顿的优势：VMI、实时库存控制等内容的增值仓储服务•戴尔引入BAX：承担戴尔中国客户中心大部分物流工作，实则是一次专业分工•戴尔：有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络——都不是戴尔和供应商擅长的•交给专业厂商：提高效率•戴尔以两小时为周期向BAX发订单•BAX必须在一个半小时内完成•剩余半小时还要留给戴尔供应链合作关系演进战略协作传统企业关系物流关系合作合作伙伴关系制造模式与研发创新技术与管理创新供应链企业合作度1960-701970-801990竞争因素：成本质量品种、服务、时间、环保·信息共享：透明性·服务支持：协作性·并行工程：同步性·群体决策：集智性·品种多样：柔性化·快速反应：敏捷性·准时生产方式·全面质量管理·生产的均衡化·物流的同步化·简单物流关系合作·作业层与技术层合作·供不应求·以生产为中心·改进工艺技术增效·扩大规模降低成本·企业间很少合作对变化响应的压力供应链关系特征比较•以产品/物品为核心以集成/合作为核心交易关系合作关系交换主体•物料•物料、服务选择标准•强调价格•多标准(交货质量和可靠性等)关系稳定性•变化频繁•长期、稳定、紧密合作合同性质•单一•长期合同具有开放性供应批量•小•总量大但单次送货批量小供应商数量•多•少（少而精，长期紧密合作）供应商规模•小•大信息交流•信息专有•信息共享质量控制•输入检查控制•质量保证(供应商质量认证制)选择范围•当地投标评估•广泛评估可增值的供应商合作增值性随合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增强供应链合作的价值增值合作关系程度战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络正常收集定量信息价值增加程度信息共享程度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策供应链合作决策关键信息交换要求信息交换与共享程度•交货信息•订单信息•共同改进供应链•新产品开发与引进•共同制订运营计划•共同预测市场需求•合作履约评估•物流战略规划•目标市场调整•设备停机与维护信息•库存信息的可见性•销售数据的可见性资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务战略层互联信息网络资源计划系统战术层作业层联合预测、联合计划、联合开发宏观层合作层次合作目标与重点电子商务模式合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别供应链合作类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通伙伴关系竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力高低小大战略性合作伙伴“强-强”联合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合非理想性合作(普通伙伴关系)有影响合作伙伴“强-弱”联合较稳定，理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合理想性合作或竞争对手（纵向一体化）供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力基于合作时间和合作层次分类长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行规划战略整合具有明显物流特征外的规划涉及合作伙伴的技术实力物流整合战略整合短期合作长期合作短期物流整合型短期战略整合型长期物流整合型长期战略整合型短期物流整合是物流职能层面的业务合作关系长期物流整合主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高11供应链合作关系的意义1.制造商（买主）①库存水平低，采购与库存成本减少；②货源稳定，小批量供货，JIT物流；③改善时间管理，实现即时定制生产；④缩短交货提前期和提高交货可靠性；⑤实现数量折扣，获得稳定而优惠的采购价格；⑥供方质量认证保障产品质量可靠性较好；⑦联合产品设计和快速响应市场需求变化；⑧强化数据信息获取和有效安排采购计划。2.供应商（卖主）的目标①保证有稳定的市场需求量；②能更好地把握用户的需求；③提高生产运作系统的效率；④有效改进零部件生产质量；⑤降低生产成本和物流成本；⑥提高对买主交货期的柔性；⑦快速响应买主需求的变化；⑧比非合作的供应商获利高。3.合作关系双方共同目标①改善相互之间的沟通；②实现共同愿景和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品的开发；⑤减少不确定性的风险；⑥降低投机而化解冲突；⑦生产与运输规模效益；⑧减少交易的管理成本；⑨提高资产的利用效率。供应链合作的影响因素供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任•1.高层合作意愿•首先要得到高层的支持，只有最高层领导赞同建立合作伙伴关系，企业之间才能保持良好沟通，建立相互信任关系•2.相互信任程度——信任是合作的基础•3.共同愿景•供应链各方接受和认同的合作愿景•4.沟通与协调机制•组织结构与文化等方面的差异阻碍互相沟通效率•必须要建立良好沟通协调机制，实现信息共享•5.组织结构支持•要保证组织结构以整体供应链业务需要为中心•6.企业文化冲突•7.潜在合作者•企业必须增加与主要供应商和用户的联系，增进互相之间的了解，保持一定的一致性•8.冲突解决机制•是否拥有健康冲突解决机制是影响供应链合作伙伴关系的重要因素17案例：统一超市商与捷盟行销公司•7-11统一超商:–一家便利商店经营形态的公司，店面很多–经营目标：在顾客需要时向其发出产品–区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度–新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货•捷盟行销公司：–一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务–主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓–进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色18案例：统一超市商与捷盟行销公司•统一超市与捷盟行销作业管理–所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接–所有进货在配送中心集中–零售信息系统专门收集分析和扫描数据商流物流信息流供货商配送区抽验拣货区进货价格、条件(商流)进货数量E0S捷盟行销印出拣货单EOS捷盟行销统仓输送带以各店为单位7-117-117-117-11总公司•问题：为什么他选择在特定区域集中？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？信息系统作用？二、供应商关系管理供应商关系管理的涵义•对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。•供应商关系管理的轮式模型轴心企业发展企业与供应商合作水平•供应商的管理视作不断滚动的车轮•“评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程—滚动的车轮周。•供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性—车轮的主辐条•依据物料类别和性质对其供应商属性赋予不同权重系数供应商的选择潜在供应商评选日常供货商列表供应商履约数据具体属性统计分析供应商综合评定供应商的考评提供指导依据提供数据依据供应商的发展或淘汰供应商的选择：•寻找与评估潜在的供应商•确定合格的供应商•通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商供应商的考核：•考评范围：限于日常供货商•收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据（一）、供应链合作关系的选择等待和观望吸引与观望发现和发掘来的往往不是最好的最好的往往不来找的往往错过最好的筛选潜在供应商的目的海选捞出可能的供应商减少数量从而降低时间和精力支出潜在供应商调查从以下源头搜寻信息黄页行业期刊展览会商会和行业协会政府公共服务机构互联网业务伙伴.ABCLtd.可以分为以下四类信息源公开信息源调查问卷实地拜访第三方证明供应商评估的一般要素潜在的评估要素•研发•新产品开发、引进•厂房与设备•产能•品质计划•财务与成本控制•供应商•地理位置、距离•计划弹性•产品范围•物流、整合•创新(产品、流程)•其它基础设施•供应商管理阶层的承諾•销售服务•技术服务•投诉回应•行政服务•组织结构•环保计划•数量达成•劳动力稳定•汇率风险•EDI与其它通讯系统•轮班作业系统•运输/包装•保证/惩罚•检查服务•道德•地方保护•准时•服务回应•交货时间•减少周转时间•准时投标•送货时间/弹性•退货•ISO9000标准•维修保养•对其供应商的品质控制•原材料•存货•毛利•经常性支出能力合作/服务其它成本时间品质对供应市场的分析小组分析与讨论筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素供应商关系深度与回报•关系深度与回报关注短期产品关注产品/服务关注过程关注持续改进可接受供应商好供应商优先供应商联盟或合作伙伴不可接受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度客户服务和响应可得性成本质量供应目标选择合作伙伴考虑的主要因素没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务:一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。DELL供应商选择•环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。品质――这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。•为了保证这个“良性循环”，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。案例国内面皮供应商与肯德基失之交臂肯德基推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市，就大