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企业目标责任控制体系建立业务流程再造培训师：初立公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。日本马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500。重组后现在的应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。福特汽车公司IBM信用卡公司信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，提高生产能力100倍。柯达公司一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的38周降低到19周。某美国的矿业公司实现总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％，工作周期缩短25天。欧洲某零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％。一家北美化学公司订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。1、绩效考核不做不行，做了效果也不好，怎么办？2、做老板真难，为什么难？难在哪里？3、怎样才能真正发挥、调动人的积极性？4、薪资怎样才能真正起作用？5、目标怎样才能落地？6、小企业怎样克服“大企业病”7、怎样才能最快、最好的满足消费者的个性化需求大企业病现象人浮于事、官僚主义，管理者求稳，员工工作没动力、没有创造性二、流程再造（BushinessProcessReengiiling)定义业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就。——HammerChampy职能管理管理模式分工BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。使每个部门、每个员工都面对市场（有直接服务的顾客，有高度的决策自主权），变岗位为市场（每个业务流程的经营效果都可以用货币计量），变职能管理为流程管理，变企业利润最大化为顾客满意度最大化。海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。•没有流程再造市场链做不了，没有市场链就没有效果。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。三、“业务流程再造”的含义四、流程再造的特点1、改变传统的工作、思维方式，对管理进行“零基”的思考和再设计。2、流程再造最根本的出发点是“顾客满意最大化”，更快、更好的满足消费者个性化需求。3、打破部门界限，以业务流程为中心实施改造。（尽可能以同步作业取代顺序作业，提高效率；组织扁平化，促进沟通效率，提高工作效率；建立岗位市场关系，明确工作标准，实现企业良性运转。）4、应用信息技术。5、让员工参与管理全过程，通过广泛的授权，发挥员工的主观能动性。工业革命对于管理的结果——分工——员工注意力：分工的绩效如：上级、任务、活动——特点：静态管理，没人对市场负责流程管理特点动态管理——一切从市场出发六、业务流程再造目的•1、规避和医治“大企业病”。全面提升管理效率和适应市场需求的灵活性•2、盯住市场和供应链资源。解决流通效率，提高市场反映速度。以最快的速度满足用户个性化的需求，使用户满意度达到最大化。•3、从根本上提高人员素质，全面提升员工创新能力和工作责任心，解决绩效考核无法解决的问题•4、变金字塔式组织结构为扁平型结构•5、是“3C”时代的需要（3C：顾客Customer、竞争Competition和变革Change）是企业保持持续创新发展速度的需要•6、变管理为领导，实现零管理层，解决管理“沉不下去”，所有的人对市场负责。•7、是市场发展的需要，是满足消费者个性化需求的需要。海尔集团流程再造以前的组织机构图海尔集团冰箱电工本部冰箱事业部空调电子本部………………空调事业部资材处销售公司财务处劳人保法律办…本部职能中心XXX集团职能XXX事业部职能……事业部特点：集中政策，分散经营标志：独立的市场、独立的利益、独立的经营自主权缺点1、资源浪费严重。2、采购成本高，供应商不稳定。3、流动资金大量占用。4、人员机构重叠设置。5、管理、行政效率低下。6、市场反映效率低下。流程再造的原因——大企业病产生的原因成品库存商业库存原材料原材料半成品成品库存商业库存水位沉淀传统业务流程传统：纵向一体化采购半成品制造成品生产库存销售用户大家多努力大干快上为增加产量多献计策卖不动？降价呀！！！生产科：生产计划会销售科创新定单实施的开发流程（3R)保证已有定单实施的基础支持流程（3T)R&DHRCRTCMTPMTQM物流本部JIT定单加速流全球采购配送网络全球供应链资源创造定单产品本部产品事业部执行定单全球商流获取定单商流本部海外推进本部定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统全球用户资源OEC海尔文化新流程资金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息中心技术中心设备公司资金流、人力中心、法律中心、安保中心、信息中心技术中心设备公司各分供方物流推进本部产品事业部商流推进本部用户业务流程再造原理（一）采购供应运输库房绩效考核•考核，即考查审核。•绩——成绩•效——效果•成绩不等于效果绩效考核期望达到的目的调动员工积极性发挥岗位优势实现/创造股东价值实现企业发展战略绩效考核存在的问题1、考核的结果很难公正，很难公平2、会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核和短期目标等3、成绩和效果误导，追成绩目标分散4、绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本不能弥补5、有些考核指标无法考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱6、按现行绩效考核方式无法准确考核7、绩效考核最大的弊病——名额指标8、绩效考核的标准如果与市场标准不一致就是对员工工作行为的误导9、绩效考核有时会导致错误的工作10、错误的绩效考核逼人学坏绩效考核的出路•1、建立市场标准•2、通过市场考核生产流程再造的原因——职能管理的缺点职能管理横向：分工1、有分工必有死角，有死角必有扯皮。2、流程关系被人为割裂，生产流通效率低下。纵向：上下级，领导与被领导3、对上级负责，服从领导，“要我干”；人浮于事。4、是考核和被考核的关系销售供应上下级领导被领导分工支持流程核心流程集团董事局职能中心产品本部推进本部商流推进本部物流推进本部技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心产品事业部保卫中心产品事业部海外推进本部资金流推进本部企业文化中心海尔集团流程再造后早期的组织机构图CEO集团总裁常务总裁战略决策委员会董事局秘书处副总裁副总裁市场资源分供方企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM)人力资源开发企业文化资金流信息流物流国内商流(商流推进本部)采购－即时系统－制造售前服务－售中服务－售后服务出口开拓－三位一体本土化－国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部。基于市场链的流程型网金字塔式直线职能型重垂直业务流程结构新流程两大特点：一、扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；二、信息化，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。顾客至上顾客至上零管理层2、通过走动式管理实现管理落地：事先有预定的目标，现场有走动式的指导，事后有不断的优化提高，各层的“经理们”要不断地深入现场进行指导，及时发现问题和解决问题，将“日事日毕、日清日高”变为“时清时高”。•零管理层：不是管理（审批）层次的减少，而是管理者对自己的工作效果必须负全部责任，即“对工作的全过程负全部责任”。•建立零管理层的目的1、解决端对端：每个人的工作必须和终端市场挂在一起，每个人的工作必须与终端目标联系起来，而不仅仅是简单的下一道工序或“岗位市场”。七、企业怎样进行内部业务流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取同样的做法，总会有成功的、有失败的，因此根本不存在具体的做法，而在于你知道到底为什么要这么做。——张瑞敏资源目标激励增值的资源通过竞标找出主体每个员工都是经营创新的主体工资流兑现订单增值挂钩工资商品订单流SST市场是上级资源激励资源的增值岗位增值挂钩市场激励市场也是上级经济技术指标上级的要求服务对象的要求薪资用户商品制造目标市场标准（环节1）资源使用者资源供应者供应资源（环节2）资源使用者资源供应者（环节n）资源使用者资源供应者供应资源资源考核者物流推进本部商流推进本部人力中心技术中心xx事业部xx分厂xx车间主任xxx上道工序下道工序操作工人TPM设备根据商业单位对产品需求，商流与xx事业部签定基本供货合同，明确供货时间、数量、质量保证等条件根据商流订单，xx事业部与物流签定采购原材料合同，明确原材料采购明细、数量、送货到工位时间等xx部为保证及时供货，与人力签定合同，对人员提出具体的要求xx事业部为保证产品质量，与技术中心签定合同，对产品质量控制及技术提出具体的要求xx事业部为保证及时供货，与设备公司签定合同，保证设备能够满足生产需要市场链合同咬合示意七、企业怎样进行内部业务流程再造一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系二、进行薪资结构、水平设计三、建立相关制度四、构建相应的企业文化机制五、教育培训六、领导推动实施七、企业怎样建立目标责任控制体系一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系二、进行薪资结构、水平设计三、建立相关制度四、构建相应的企业文化机制五、教育培训六、领导推动实施一个体系两条线指标落地最关键环节要求是责任保证资源是条件薪酬连着各环节流程控制是手段一个体系经营目标体系经营成果营业额、净利润及增长率人力资源竞争力盈利能力毛利率、净利率、费用率资产管理能力资产、存货周转、应收帐款周转、运输、供货等人均营业额、人均利润总编制、平均人数人工成本降低方针X-1年：X年：X+1年：目标对比项目目前国内外最高水平------------事业部情况水平厂家X-1年X年增幅%X+1年计划增幅%能力产量（万台）品种效益销售额（亿元）利润（亿元）生产率实物劳动生产率（台/人·年）人均利润（万元/人·年）人均收入水平----------事业部-------年度方针目标一览表管理质量三项制度改革基础管理接下图方针X-1年：X年：X+1年：目标对比项目目前国内外最高水平------------事业部情况水平厂家X-1年X年增幅%X+1年计划增幅%市场市场产品问号产品明星产品金牛产品瘦狗产品目标市场在品牌战略指导下的市场地位发展科技新项目领域制定目标三原则木桶原则比较分析找差距突出主要矛盾市场原则生存的基本法则资源原则实现目标的保证用户人员管理组织管理战略管理文化管理联想木桶理论产品研发制造运筹市场渠道服务业务管理Haier现状对比分析表编号：生效期：对比项目直方图存在差距主要原因分析创新措施量化对比劳动生产率销售收入人员数量其他对比生产设备其他WolfHaier方针目标论证评价表编号：生效期：论证时间论证地点被论证单位评价人序号评价项目同比提高速度是否符合集团规划发展速度与国际先进水平差距的缩短是否大于集团规划发展速度分阶段目标制定的合理性实施对策的可行性评价意见调整意见我们今年要完成如下指标：。。。分工如下：XX部负责XX指标。。。。。指标下行一条线市场是这样要求的你必须执行市场的要求是：…老张负责…，小丽负责…市场要求上行一条线两条线工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来控制各流程节点的工作起点终点岗位1岗位2岗位n岗位职责1、岗位2要求。。。2、岗位3要求。。。岗位职责1、市场要求。。。2、岗位n要求。。。Haier岗位职责书表号：编号：版次：第次修改页码：共页，第页生效期：岗位名称岗位代码一、岗位概述：岗位承担的主要经济技术指标岗位责任二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格：四、转任或升迁：考核部门考核人审核人1XX发展量m2xxx万xxx万经营班子2同比上年单位劳动力成本降低率%1520财务