中国银行绩效管理问题研究

中国银行绩效管理问题研究作者：刘岩学位授予单位：郑州大学相似文献(10条)1.学位论文郑福姑平衡计分卡在银行应用的案例研究——中国银行A分行案例分析2008随着经济全球化和知识经济的到来，使得人力资源管理在国有商业银行管理中的地位越来越重要，人力资源战略成为商业银行发展战略的第一选择，绩效管理作为现代人力资源管理机制的重要组成部分，目的在于将部门及员工的工作与组织的战略目标联系在一起，促进经营管理目标的实现。绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。但是，众多的中国企业绩效管理系统建设存在一些常见的问题，如：把绩效考核当成绩效管理、缺乏科学的绩效指标体系、缺乏日常有效的绩效指导和反馈、个人回报未能与绩效考核结果相挂钩、实施中的人员问题等等一系列问题。传统的企业绩效管理系统单纯建立在会计数据的基础上，过分重视取得和维持企业短期财务成果，严格意义上讲这属于绩效评价方式而非绩效管理体系，仅仅是绩效管理流程中的一个环节。这种绩效管理已不能配合现时激烈竞争环境的要求，无法对获得成功起到举足轻重作用的无形资产和智力资产进行确认和计量，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋势向战略化的新形势转变相违背。作为人力资源管理的核心，绩效管理的有效实施为人力资源的开发、录用、培训、晋升、薪酬和整体激励等各方面提供支持，其核心是通过正确评价各级机构、部门和员工的绩效，并对取得不同绩效结果的组织单位和员工给予适当的激励，以促进组织和员工绩效水平的不断提高，从而不断提升核心竞争力，实现组织的总体战略目标，这正是当前我国商业银行急待解决的问题。平衡计分卡作为一种新兴的战略管理工具将战略放在了银行管理过程的核心地位，以一种深刻而一致的方法描述了战略在银行各个层面的具体体现。其次，作为绩效管理工具平衡计分卡克服了单纯利用财务指标的局限，改进了传统的财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后指标的问题，能有效地向银行管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部流程、员工等方面的投资来实现新的股东价值。本论文以绩效管理理论为基础，结合近几年来国内外有关绩效管理的理论和实务，以及多年来在银行人力资源管理工作特别是绩效管理实践中积累的一些经验，结合中国银行A分行制定的绩效管理系统案例分析平衡计分卡绩效管理系统的构建。笔者对中国银行A分行的绩效管理进行了深入的分析研究。对绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和评估结果的应用等五个环节的工作，进行了深入、具体的分析，并运用平衡计分卡这一先进的绩效管理工具对该行进行绩效管理体系的设计与实施。以此案例分析为线索，形成了这篇关于现代绩效管理的理论与具体实践相结合的实战性的文章。文章主要分为六部分：第一部分为本文的绪论，通过分析本文的研究背景与意义，对银行绩效管理国内外的研究现状进行了回顾分析，同时介绍本文的研究方法和创新观点。第二部分，界定了绩效管理的内涵和方法，论述了绩效管理的重要性，并分析了商业银行绩效管理的认识误区，提出平衡计分卡运用在银行中的优势分析，为下文平衡计分卡在银行绩效管理中的具体运用打下理论基础。第三部分，对中国银行A分行绩效管理现状分析存在问题进行具体分析，论述其绩效管理现状，银行绩效管理问题的成因与中国银行A分行绩效管理的必要性，为全文提供具体案例。第四部分，中国银行A分行银行绩效管理方案设计，通过完善绩效管理的工作基础，进行绩效管理方法的选择，进行绩效考核指标体系的设计，并最终提出绩效管理的实施。第五部分，在以上几部分的介绍后，论述中国银行A分行银行绩效管理方案的保障措施，通过建立相配套的薪酬分配机制，绩效管理成为企业文化建设的价值导向，完善岗位分析，建立绩效培训制度，建立畅通的管理信息系统，完善岗位晋升与人才选拔机制为中国银行A分行银行绩效管理方案提供完善的保障。本文的研究目的不仅仅是为银行设计一个绩效管理模型，更重要的在于使管理的思路从单一的财务指标转向对财务和非财务指标、组织内部与外部、前置与滞后指标的平衡，从战略的高度来审视企业绩效和未来发展。2.学位论文李兆宏中国银行股份制改造过程中的人力资源改革问题研究2005本文以现代企业管理理论和战略人力资源管理理论为基础，通过对中国银行的历史演变过程和相应的人事制度变化、内外部环境分析以及分析中国银行股份制改造的必要性和可行性得出了中国银行必须进行股份制改造，而股份制改造的核心工程是进行人力资源改革的结论。进行人力资源改革，建立符合市场经济要求的用人、留人、育人机制是中国银行获得重生的唯一出路。本文从中国银行的发展战略、流程再造、组织结构变更入手，结合工作实际，系统阐述了中国银行人力资源改革的目标、任务、意义、中国银行人力资源改革的总体框架、目标和主要任务、人力资源管理改革方案的设计及实施。这次人力资源改革最根本的目的就是实现从传统的人事制度向战略人力资源管理的转轨，特别是对如何建立规范化职位管理体系、公平合理的薪酬管理体系和科学的绩效管理体系提出了具体的理论依据、原则和解决方法。在建立规范化职位管理体系中，详细阐述了职位分析的概念、作用及中国银行职位管理中存在的问题，分析了建立和优化职位管理体系的流程，列举了职位评估的一般方法，特别是介绍了翰威特公司的六要素分析法在建立公平合理的薪酬分配管理体系的论述中，对薪酬的基本概念、基本的薪酬分配方式、建立公平合理的薪酬体系的原则进行了分析，确立了中国银行应实行的薪酬结构、薪酬水平和薪酬决策方式。在建立科学的管理体系中，介绍了绩效管理和绩效考核的不同点，同时分析了中国银行在以前的绩效考核中存在的问题，得出在新形势下如何理解绩效管理及新的绩效管理体系的建立流程，要建立中国银行的绩效管理指标体系，需要与中国银行的战略目标相结合，运用平衡计分法，确立部门和团队的KPA(关键绩效领域)，然后在将KPA分解成KPI(关键绩效指标)的结论，借助与有效沟通使员工的个人目标和组织的战略目标一致，从而激发员工工作的积极性、创造性。文章介绍了绩效管理的结果如何运用到提高员工与岗位的匹配程度、进行更有效的人力资源配置、确定部门、团队和员工个人的绩效激励与改进、员工的培训开发、指导员工的职业发展规划，从而提高员工的价值和企业价值。最后提出了中国银行人力资源管理改革方案实施的重点、目标、原则，并对实施中可能出现的问题提出了解决办法。3.期刊论文楼翔.刘晓东对平衡记分卡在商业银行中运用的思考-金融与经济2009,(6)本文从平衡记分卡的理论和方法出发,结合运用平衡记分卡的具体实践,研究探讨商业银行绩效评价体系的建设问题,并提出相关建议.4.学位论文符静平衡计分卡及其在商业银行分支机构绩效管理的应用研究2008随着中国银行等国有商业银行的股改上市，国有银行开始了新一轮的再造改革，此次改革的目标是建立具有明晰产权和完善公司治理机制的现代商业银行。银行良好的公司治理机制应包括“清晰的发展战略和有效的激励约束机制”。因此，如何成功地实施战略，合理地进行绩效管理将影响国有银行股改后公司治理的成效。平衡记分卡——基于战略的绩效管理工具为以上两个目标的有机结合及实现提供了可能。平衡记分卡是基于组织战略而精心设计的一套指标体系，它打破了传统绩效管理的模式，将组织愿景、使命和发展战略与组织的绩效相联系，使组织战略转换为一系列可操作的指标体系。平衡记分卡注重“战略管理与战术管理的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，内部人员与外部人员的平衡以及结果性指标与动因性指标的平衡”。平衡记分卡管理理念是国有商业银行战略实施和组织变革的需要。此次中国银行等国有商业银行的股份制改造和以往的国企股改最为显著的区别在于战略投资者的引入，战略投资者的引入将对股改后国有银行的产权结构、公司治理机制以及管理理念等诸多方面产生积极影响。战略管理也将随之提升到前所未有的高度，国有商业银行将会摈弃传统的以官僚制控制为核心的职能式组织结构，向以小团体控制和市场控制为主导的战略中心型组织转化，战略实施将成为影响银行管理体系和银行价值的最重要因素。平衡记分卡为银行战略的顺利实施提供了有力的支持。平衡记分卡让银行的管理者可以使用简洁、直观的方式来描述和传递战略，为银行内部各部门、各员工之间建立全新的组织关系提供了逻辑和框架。本文从平衡计分卡基本思想和商业银行分支机构绩效管理体系入手，分析了商业银行绩效管理应用平衡计分卡的必要性，进而结合平衡计分卡在国内商业银行绩效管理体系构成研究，并结合平衡计分卡在商业银行某分支机构的实践情况，指出了平衡计分卡对商业银行绩效管理的积极作用；最后基于国内商业银行分支机构绩效管理实施平衡计分卡的现状提出了进一步提高平衡计分卡的相关建议。5.学位论文潘旭玲商业银行绩效管理研究——基于中国银行某分行案例分析2008一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。作为我国金融体系支柱的国有商业银行，在国民经济发展过程中发挥着重要作用，特别是我国加入WTO后，国内商业银行将更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争，要想赢得进入新世纪的发展先机，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，就必须首先保有并发展“人”这一企业的“第一资源”，把绩效管理作为人力资源管理的核心，吸收西方先进的研究成果和实践经验、创造性地将现代绩效管理理念、技术与方法运用于自身的工作实践，以解决当前我国商业银行绩效管理面临的困惑与技术难点。本文以绩效管理的基本原理为切入点，通过分析比较国内外绩效管理研究的成果，对西方先进银行绩效管理的特点以及我国商业银行绩效管理目前存在的主要问题进行了阐述分析。并通过介绍商业银行绩效管理的基础理论，包括商业银行绩效管理的含义、目标、对象、内容、作用、方法等，多方面阐述了绩效管理是商业银行实现战略目标、提高核心竞争力的有效手段，并在此基础上重点分析比较了多种绩效管理基本方法的利弊，指出平衡计分卡是目前商业银行进行绩效管理的最为有效工具。为进一步论证这一观点，笔者结合多年来在银行从事工作的经验，以所在单位为实例，分析了本单位在未实施有效绩效管理前存在的不足和问题，并论证了实施以平衡计分卡为基础的、新的绩效管理体系后所产生的积极效应，详细阐述了新绩效管理体系的设计理念、任务分解和实施步骤，通过建立目标一致的责任体系，围绕分行战略目标制定相应的KPI指标，采用MBO模式，自上而下地将分行各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核，使全行的战略发展目标落实到各个管理层级直至各个岗位，同时加强绩效辅导，改善沟通方式，增强沟通效果，增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解，消除误解和抵触情绪，使员工与主管人员共同参与，员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标，并加强绩效考评与反馈，帮助员工提高工作绩效等措施，促进企业绩效管理的进一步提升。从而证明引入平衡计分卡工具，不但可以有效改变以往绩效管理上的粗放化和简单化，让管理者和员工能正确理解绩效管理的目的、运作方法、程序和使用的各种工具，由原来的人管人上升到以制度管理人，而且可以使企业的战略目标与全体员工的工作目标更为明确，责、权、利更加清晰，执行力也大大增强，使战略执行形成一种核心能力，并通过绩效管理体系体现到日常工作当中。同时，笔者也就实践工作中绩效管理暴露出一些需要完善和改进的问题，提出了依据市场变化动态调整战略目标、调动全体员工积极参与和推动绩效管理的实施、建立细化到岗位的平衡计分卡考核体系以及将绩效管理体系与企业文化结合等一系列改进意见和建议。通过理论与实践相结合的归纳论述，本文得出以下结论：现代企业离不开绩效管理。绩效管理不仅是实现企业战略的重要工具，也是提升企业核心能力的重要方法，建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键，而运作机制上绩效管理必须由“对绩效结果的考评”这一事后管理模式向“为达成绩效目标而进行全程管理”的模式转变，并促进与绩效管理相配套的激励机制的建立和及时跟进。作