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酒店行业人力资源短缺预警机制研究汪月娥陈亭蓉王佳李芮尤娉摘要：酒店行业目前普遍存在招人难、培训难、留人难的现象，这就使得大多数酒店陷入招聘和人员流失成为常态的局面。于是不仅使酒店的人力资源成本和管理成本大幅度增加，而且给酒店提高服务质量和维持稳定发展两方面带来了诸多不利的影响。本文在对已有理论研究进行分析的基础上，对酒店行业人力资源的短缺风险进行再认识，根据按危害程度、紧急程度和发展态势对风险进行等级划分。通过分析近期酒店业人力资源供求情况，结合对酒店行业人力资源短缺风险的等级划分，构建出预警机制。希望对解决目前酒店行业人力资源结构性矛盾这一比较突出的问题起到一定的参考作用，帮助酒店行业整体的稳定和良性发展。关键词：酒店行业低层服务人员短缺风险预警模型1引言我国在十八大后的“中央经济工作会议”中提出了调整经济结构这一政策，期中特别提到要以扩大内需的方式发展中国经济的举措。从1995年5月1日开始，我国将公休日由1天调至2天；自2007年开始，在对我国法定假日如何休息的安排上也做了集中性的调整；2012年7月24日，国务院颁发了《关于批转交通运输部等部门重大节假日免收小型客车通行费实施方案的通知》，在重大节假日免收小型客车的通行费，这些举措，从一定程度上推动了我国旅游市场的发展。从个体来说，近年来国民生活水平有了大幅提高，生活观念发生了改变，愿意旅游、有能力旅游的人数增加了，另一方面，因公出行的人数也有所增加，这些因素都极大地拉动了我国酒店业的迅猛发展，酒店规模成倍增加。但面对这样一个庞大的消费市场，需要与之配套的大量的酒店从业人员，才能做好各项工作。据中国人力资源市场信息监测中心《2011年第一季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》报告表明住宿和餐饮业去年第一季度岗位需求人数为692874人，占所有岗位总需求的13.4%，比上一年度同期需求增加1.3%；从供求状况对比来看，商业和服务业人员的劳动力需求大于供给，其岗位空缺与求职人数的比率分别为1.18，列所有职业的第二。《2012年第一季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》报告表明，住宿和餐饮业的用人需求占第三产业全部用人需求的23.6%。与去年同期相比，第三产业的用人需求增加了18.8万人，增长了7.5%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加了5.3万人，增长的百分比为9.2%。《2013年第一季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》报告表明，与上季度相比，第三产业的用人需求增加41.9万人，增长15.3%；其中，住宿和餐饮业的用人需求增加7.3万人，增长的百分比为13.2%。以上数据表明：我国酒店从业人员长期处于供求不平衡的状态，酒店人力资源的短缺，已经成为酒店行业生存和发展的桎梏。酒店的硬件设施能够通过资金的投入迅速建立并完善起来，而人力资源这个核心竞争力，由于多种因素的影响，并不是能通过资金的投入就迅速建立起来的。2酒店行业人力资源管理现状2.1酒店人力资源管理的概念酒店人力资源管理主要就是通过计划、组织、指挥、监督和协调的管理方式，对酒店的人力、财力、物力和经营活动进行有效地管理，以实现用最少的资源，取得最大的经济效益。2.2酒店行业人力资源管理的特点酒店行业人力资源管理作为一门管理科学，在其工作开展的过程中，表现出了自身的特点。1.外部性。酒店行业作为服务性行业，它服务质量的优劣，主要就是来自于顾客的评价，即由客人对酒店工作人员的服务质量进行监督和评定，这也是酒店行业最有效的管理工具。酒店行业人力资源管理外部性的特点，对酒店来说，已呈现出其优势。这样做，一方面可以减少酒店管理人员在工作过程中的巡视时间，另一方面可以有针对性的指出酒店工作人员的管理工作中的不足之处。2.跨越性。由于国外一些酒店集团进驻我国，我国的许多酒店本着吸收外资，合理利用内资的原则，经营模式发生了变化。同时，国内各地区间也出现了酒店的集团化管理模式。这两方面的原因，促成了酒店人力资源管理中跨越性特点的产生，主要就集中表现在地域和文化环境两个方面。3.超前性。酒店行业对人员超前培训和继续教育，是酒店可持续发展的重要指导思想。在从业人员的工作过程中，从发现人才到培养人才，从利用人才到管理人才，都离不开超前培训和继续教育。4.系统性。酒店行业要健康的、持续地发展，离不开酒店员工间的密切合作以及客人对酒店的良好影响。只有依靠每一位员工在发挥自己主观能动性的同时加强系统合作，才能形成酒店最佳的群体效应。5.易损性。酒店人力资源的价值，主要是由提供的服务创造。在酒店从业人员的工作中，提供的服务是有时效性的，也就意味着其当天提供的价值没有得到体现，就失去了作用，所以酒店人力资源管理具有易损性，不可储存。2.3酒店行业人力资源管理中的新趋势2.3.1关注核心业务，职能外包通过减员增效的酒店行业扁平化革命开始之后，中国酒店行业的人力资源管理者就开展了把酒店非核心的人力资源管理部分外包给专业的人力资源管理公司。人力资源外包的管理方式，究其原因来说，是信息产业发展的结果，体现出了细化的专业分工和社会的高速发展，能够利用外部专业化的人力资源服务为自己节约时间成本和管理成本。当然，基于酒店自身的一些商业机密不能泄露及结合实际情况而总结出的解决问题的方法等因素考虑，酒店主要的外包形式为招聘外包和培训外包。2.3.2酒店内部营销的产生酒店员工综合素质的好坏及能力的强弱关系到他们所提供的服务质量的优劣，从而影响酒店的声誉，最终影响酒店的利益。所以，酒店要缔造适合员工成长的内部环境，提升他们的竞争力。所谓内部营销就是酒店把员工当作消费者，创造良好的环境满足员工的需求，通过分批刺激的方式刺激、保留和推动能够胜任高要求工作的员工。所以，在新时代，酒店行业要以营销的视角开发组织中的人力资源，要赢得顾客的忠诚与满意，必须取得员工的忠诚与满意。2.3.3人力资源管理趋于全球化和信息化人力资源管理的全球化主要是由组织的全球化决定的，在此情况之下，必然要求人力资源管理策略的全球化，其中包括人力资源的开发与培训过程中的相关人员要有全球化观念；人才流动的国际化。现在，跨文化的人力资源管理已经成为了酒店管理的重要内容，而人才网的广泛建立形成了重要的人才市场形式。2.4酒店行业人力资源管理中的问题2.4.1酒店组织结构不合理合理的组织结构不仅能够增强酒店管理工作的有效性，而且能够使酒店管理工作的灵活性加强，从而提高其抵御风险的能力。目前，在尚无文献表明酒店与中层管理人员的合理比例。但从有关资料获悉：香港某个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；中国大陆管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。国外的裏兹-卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1。从比例上的变化中可以看出，我国酒店行业离国际上的标杆和前沿管理还存在较大的差距。除此之外，我国还呈现出了以下四种规律：公有体制特征越强管理人员越多；酒店规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多；酒店星级越高管理人员越多。这些规律的存在，成为了我国酒店行业进行现代化管理创新的桎梏，使酒店组织结构扁平化这种既具反应能力又能减少内耗的组织结构不能在酒店内实施。2.4.2酒店管理者思路不清晰1.思想意识不到位。大多数的酒店管理者虽然思想上意识到了人力资源管理应该作为酒店的核心管理工作，但是在实际操作中，很多的管理者还是把它当成了酒店的后勤管理，只片面的追求酒店能够做大做强，认为这样就能使酒店走上可持续发展的道路。在酒店经营的过程中，一旦遭受外来因素影响，特别是在成本方面的困难，酒店管理者往往首先考虑的就是裁减人员，以减少人力资源成本的方式降低酒店经营成本高的问题，这样会影响员工的工作士气以及他们对酒店的忠诚度。2.酒店管理层不稳固，凝聚力不强。酒店最高管理层基于个人利益的考虑，会出现意见不统一，甚至于意见相悖的情况，也会因为目的不同而形成一些小集团，这些因素会影响最高管理者的判断，导致管理上带有明显的倾斜迹象，使酒店管理者之间的予盾和利益冲突明显地表面化了，最终往往使酒店打内耗战。所以，酒店集权与分权之间的关系处理不好，这些分力长期得不到解决就会导致酒店实力减弱，甚至面临破产的惨状。3.酒店经营管理缺乏全局经营观念和宏观经营意识。现在仍有多数酒店的经营管理者目光短浅，只注重眼前利益，又因为我国近几年来自然灾害发生频繁，及时行乐的观念在人们的心中逐渐侵蚀，所以更加影响了酒店经营管理者得决策，他们往往会做出一些危害社会的事，这种缺乏社会责任感的事情，也会使酒店在社会上的美誉度不高。2.4.3酒店中层管理人员职业发展规划不清酒店的中层管理人员处在酒店组织机构的中间位置,既是管理者,又是经营者,承担着承上启下的作用，这个管理层在酒店中举足轻重。他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。目前，酒店的中层管理人员队伍基本稳定,总体素质较好,有一定的经营管理能力,但也存在比较突出的问题。1.酒店方面。目前，酒店的管理层大多还是将酒店的利益看得更重，忽视了员工的利益。虽然他们也会对员工进行培训、公派员工到国内外的酒店参观以及到高等学校进修，但是更多的是以酒店的战略发展规划为前提设定的培训、进修内容，而不是从中层管理人员个人职业发展规划的角度出发拟定的培训、进修内容。在酒店的中层管理人员中，不仅每个人的知识背景以及已有的管理经验、管理技术不一样，而且他们对自己的期许和人生目标也不同，所以每个人的职业发展规划也应该是迥异的。2.中层员工个人方面。在酒店的中层管理者中，部分的员工是通过内部晋升的方式提拔到酒店的管理中层，虽然这种方式能够激励酒店员工努力工作的热情，但是也存在着一些弊端。这些中层管理者可能受酒店原有观念影响,本着平稳的原则，因循守旧，不图创新，只按照酒店的规划一步步地工作，忽视自身发展。另一方面，从基层提拔的酒店员工，存在着文化程度偏低的现象,他们没有个人职业发展规划的意识，或者盲目地跟从或效仿其他同阶层员工的职业发展规划，这种方式对其个人而言，是不正确的职业发展规划。2.4.4酒店员工流失率高、招聘困难目前，我国国内旅游的市场规模已跃居全世界第一位，出境旅游是亚洲地区最大的客源输出市场。随着我国经济的快速发展和经济结构的战略性调整，作为我国旅游业朝阳产业三大支柱之一的旅游业也蓬勃发展起来，占据了我国国民经济的组成重要地位，对国民经济的支撑作用与日俱增。随着我国酒店业的迅猛发展，业内竞争加剧，他们之间的竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争的实质就是酒店所拥有的人力资本的较量。酒店行业的精髓是服务，而服务最终是由人为载体提高的，所以说酒店经营成功与否的关键因素就是员工。现代酒店行业管理者在人力资源管理方面陷入了员工流失率高和招聘困难的两难境地。1.流失率高。我国一般企业的人员流动率在5～10%之间，作为劳动密集型企业的酒店行业，最适合的流动率应为8%左右，合理的离职率在15%左右。但是，据旅游协会人力资源开发培训中心调查显示,我国酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%,有些酒店流失率甚至达到了40%。由此可见，我国酒店行业从业人员的流失，已经超过了正常的范围，流失率居于各行业高位。随着党中央、国务院以加快转变经济发展方式为主线，按照稳中求进的工作总基调，加大预调微调力度，着力扩大国内需求，大力支持实体经济，提高创新能力促进经济发展方式转变，可预见的未来，我国经济水平会大幅度地提高。随之而来的，会导致酒店员工流失状况更加严重。图12.招聘困难。就业问题，是一个国家社会是否稳定的关键。如果就业问题解决不好，会连带发生很多社会问题，自1997年亚洲爆发金融危机后，我国实行通过大学扩招的宏观调控的方式来减缓就业压力。这种方式施行后，有许多人改变了自己的人生规划，进入大学学习，使酒店行业在招聘从业人员的过程中数量上较之以往明显减少，能进入酒店从事工作的人数就更加少了。3人力资源短缺对酒店的影响3.1人力资源成本影响分析从经济方面对人力资源管理活动进行考核