互联网金融时代下的银行人力资本转型

互联网金融时代下的银行人力资本转型121、前言2、某城商行人力资源规划现状分析3、某城商行员工队伍现状分析4、某城商行员工队伍规划及管理建议5、某城商行人力资源管理提升计划附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:o组织未来的成功需要什么样的人才？o为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？。定义战略规划业绩目标公司预算人力资源规划4人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定某城商行的战略规划战略规划,平衡计分卡•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•顾客•财务•关键业务流程•学习与成长员工队伍规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理规划•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；5收集、分析某城商行资料某城商行访谈与行业最佳实践进行比照主要信息来源我们基于以下信息进行人力资源规划•收集行业最佳实践案例•对比分析某城商行数据•访谈总行人力资源部•收集公司战略规划、业绩目标和预算•收集员工队伍信息•收集人力资源管理制度、流程•分析某城商行统计数据6目录1、前言2、某城商行人力资源规划现状分析3、某城商行员工队伍现状分析4、某城商行员工队伍规划及管理建议5、某城商行人力资源管理提升计划附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比7某城商行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑类别1.总行员工队伍规划现状2.分支行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划参照某城商行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划制定了《分支机构人员动态配置管理办法》（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象评价建议目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确某城商行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的•该方案缺乏战略层次的考虑；•缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要8某城商行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3.关键人员规划现状4.人力资源管理改进规划制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段根据某城商行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划《某城商行五年发展那规划纲要（2003－2007）》提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育某城商行企业文化的人力资源战略目标评价建议对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变9目录1、前言2、某城商行人力资源规划现状分析3、某城商行员工队伍现状分析4、某城商行员工队伍规划及管理建议5、某城商行人力资源管理提升计划附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比10员工队伍现状分析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能企业员工员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。11员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比某城商行与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。对于某城商行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分某城商行数据，进行具体分析。12员工现状分析总结－对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例某城商行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例某城商行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成某城商行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例某城商行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位某城商行存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例某城商行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位某城商行需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入某城商行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距某城商行的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率某城商行人力资本回报率优于国际银行75百分位某城商行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5％左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5％外部招聘人员比例27.1%13目录1、前言2、某城商行人力资源规划现状分析3、某城商行员工队伍现状分析4、某城商行员工队伍规划及管理建议5、某城商行人力资源管理提升计划附录：某城商行人力资源管理与最佳实践对比14员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构比率重组发展新业务员工数量规划建立核心团队量的增加职能的增加自己培养或外购核心队伍业务和主要职能队伍外购企业核心能力分析类别,成本精细管理寻求人和工作的最佳匹配能力评级人力资本投资创业的氛围•阶段•活动15员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计需求预测组织设计角度财务比率工作驱动人驱动•业务流程分析•任务分析•员工队伍规划•组织文化建设•收入/薪酬•人均收入总部管理模式设计单元设计集权分权利润中心成本中心•人均费用•指导思想•预测方法16由于某城商行的组织结构正处于调整期，我们向某城商行推荐以下方案以供选择需求预测基于现有组织结构基于矩阵型组织结构方案一•基于利润的预测方案二•基于存贷款的预测方案三•利润中心基于业务量预测;•成本中心基于费用预测•优点•缺点•某城商行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现•人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的《分支机构人员动态配置管理办法》确定的分行人员配置数量必然产生矛盾•人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与《分支机构人员动态配置管理办法》配套使用•可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补•根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点•采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测17方案一：基于利润的总量预测规划期利润目标上海分行利润目标……新增分行利润目标北京分行利润目标总行是否作为利润中心？是总行利润目标上海分行利润目标……新增分行人均利润目标北京分行人均利润目标总行人均利润目标目前某城商行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解参照国际银行数据确定人均利润增长目标÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×××××规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据某城商行战略目标确定关键人才，由总行统一配置总行控制总量，由分支行参照《人员配置办法》自主配置•步骤•信息来源与举措具体参见Excel文件“基于利润的某城商行人力资源规划”18方案二：基于存贷款的需求预测具体参见Excel文件“基于存贷款的某城商行人力资源规划”规划期营业资产目标上海分行存贷款目标……新增分行存贷款目标北京分行存贷款目标总行是否作为利润中心？是总行存贷款目标上海分行人均存贷款目标……新增分行行人均存贷款目标北京分行人均存贷款目标人均存贷款目标目前某城商行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×××××规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据某城商行战略目标确定关键人才，由总行统一配置总行控制总量，由分支行参照《人员配置办法》自主配置•步骤•信息来源与举措19判断关键员工的标准重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%20•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•IT项目管理人才•高级财务分析人才通过对某城商行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理关键人才•良好的声誉•杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统21某城商行关键人才的定义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为某城商行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与某城商行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓某城商行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产