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管理和激励方案问题：该企业的销售渠道管理太混乱，没有一个标准去执行案例中张经理失败的原因这是一个盲目用经济利益刺激零售商失败的典型案例。它说明用经济利益激励零售商,是一把双刃剑,搞得不好不但毁了市场,更会殃及自身造成这一现象的根本原因,是批发商以现金奖励，进货附赠促销品方式诱使零售商多进货而零售商在眼前利益的驱使下,大量进货占压了大量资金，最终导致了这个计划的失败。方案计划第一步：重塑产品形象，品牌信心，拉回价格。第二步：渠道肃清与管理（基础：设立区域代理商，形成生产商—代理商—零售商—消费者。）1.样板市场2.区域代理第三步：对零售商的激励一：重塑品牌形象1.重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。2.在提起顾客对产品的信心和建立样板市场的基础上，实行对重点销售地区销售渠道的精细管理和经营。由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大，同时将营销管理中心对样板市场建设的经验推向其他销售市场，目的是让代理商和零售商增强对产品推广的方法和看到盈利的希望。带动各片销售市场的发展3.进行一定的公益赞助，提高企业形象与声誉,重塑品牌形象。二：样板市场样板市场：样板市场即榜样市场，是供加盟者参考并模仿的一种运营模式。1.在全国范围内选择示范点，通过样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验。2.对消费者反应，零售商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。3.样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。（详细见白叶的产品铺展。）样板市场的建设是产品重新占领市场的关键，搭配前期的产品形象建设一起实行。二:区域代理制1.针对零售市场的混乱局面，采用长渠道更适合。生产商—代理商—零售商—消费者。实行“独家代理，高度授权，优化服务，互利双赢”独家：一个销售区域，一个代理商。代理商拥有独立批发权，下面的零售商均通过代理商获得产品。代理商根据本地区各大零售点的产品的销售情况向总公司订货，并按销售量和订货量获得订货折扣。月度返利：代理商月拿货100万以上，返点1%季度返利：代理商季度拿货500万以上，返点0.5%年度返利：年度拿货1500万，再返点0.5%一般代理商要缴纳保证金，如果完不成任务，比如任务是1000万/年，每少完成任务50万，则扣减1万保证金。此举在于警醒代理商，以防过度进货。2.区域代理制2.总公司将设立地区的营销管理中心，专门为本地区代理商和零售商提出专业的销售指导，制定销售目标建议，宣传公司产品。并监督地区代理商和零售商，以防再次低价出售产品。3.以地段为单位，每一个地段派一个代理商去进行管理，管理的内容包括产品的批发、销售渠道开发、产品的售后服务。4.区域代理的职责还有要严格去监督那些零售商，并授予代理商一定的权利。5.公司应给那些代理商以及零售商进行严格的培训，让他们充分认识产品。2.区域代理制6.给代理商制定一个指标，包括产品数量的销售、产品的价格的制定、以及产品的服务原则。7.削减地区零售商数量以保证一个地区的零售获得较大利润以弥补因提高产品价格导致销量减少的境况。8.各渠道的人员的职责要明确好，分工合理。三：对零售商的激励方案1.销售竞赛:：针对各零售点进行，通过进货量和销售量的考察，实行进货返利和物质奖励等（样板市场），旨在提高零售商的进货积极性和销售量。同时，地区营销中心尽可能提供专业意见和销售指导。返利补助规则如下：评判规则（未出）产品返利：返利=销量*a物流配送补助：鼓励零售商承担物流配送职能终端销售补助：针对进场费、陈列费等终端销售费用的补贴人员费用补贴：对零售商所核定的人员编制的工资支持地区差别补偿：对市场基础差的零售贴零售队福利：零售行会、团队或互利会专销或专营奖励：零售合同期内，专门销售本企业的产品，不销售任何其他竞争企业的产品。案例：日本夏普音响的返利政策是（针对专卖加盟商）：1、经销商首次拿货10万，当即返利5%用于广告、促销费用，以后每满10万，即返利5%2、年度拿货达到100万，则再返利8%。三：对零售商的激励方案物质奖励：1、实行进货优惠，凡一次性购买30~50件的可以在原成本价的基础上打9折；50件以上的打8.5折2、设立业绩奖，对于每月销售量前五名的零售商分别给予800、600、500、300、200的奖励3、年度贡献奖，销售量前三的可获得一张价值5000元的旅游门票4、每季度举办零售商大型联合活动，厂家赞助60%的金费，邀请各销售精英参加三：对零售商的激励方案精神奖励：1.给优秀零售商颁发产品专卖证书2.对业绩突出的业务员提供出国学习和发展，进一步提升自己的机会。3.对于业绩优秀的零售商树立榜样典型，并给予总公司特有的称呼“零售业绩模范”享受更多的代理优先权。