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HR：构建结构化在岗培训体系中人网-培训管理来源：《培训》杂志作者：李智日期：2012-10-18学习地图作为沟通业务部门与培训职能的框架工具，它通过对职业发展、能力要求及学习活动三要素的分析，让公司上下都能参与人才培养与发展，科学有效地加速员工成长。当学习地图开发完成时，员工具有清晰的学习路径与能力发展目标，但这时，有大量的培养活动亟需实施落地。这其中，在岗培训起到举足轻重的作用。凯洛格的实践经验表明，构建结构化在岗培训体系（S-OJT）是促动学习地图落地并加速人才成长的最有效手段之一。不同于传统的师带徒机制，S-OJT能够避免“十个师傅带出十个不一样徒弟”的尴尬，其核心是将松散随机的非正式岗位辅导机制结构化，有效落地精心规划的员工学习地图，积淀组织隐性智慧，加速企业人才成长，打造学习型组织。结构化在岗培训体系传统在岗培训遇到的最大挑战是在岗培训的内容不统一、导师辅导的方法不一致、在岗辅导的效果无法评估。岗位导师往往根据自身的经验积累，想到哪教到哪。不但徒弟学习不系统，更使得学习地图精心规划出的培养目标与培训主题无法按质完成，企业经验与人才复制无法传递。S-OJT则全面规范了在岗培训中辅导内容、岗位导师以及辅导机制三方面核心组成（见图表1）。通过梳理出的“岗位任务清单”与“标准工作方法”，统一了在岗培训的知识点与操作方法；通过规范的“在岗辅导方法”和“导师能力标准”，确保了导师队伍的资格水准；通过开发的“在岗辅导手册”“岗位师徒协议”以及“定期考核评估”等工具，规范了在岗培训运营流程与机制。总之，S-OJT通过标准化的辅导内容，系统培养和认证的岗位导师以及规范化的辅导机制，使得传统松散、随机的非正式培养方式得以结构化和系统化。辅导内容：标准工作方法丰田公司现场培训体系是丰田生产模式（TPS）的基础，其成功的核心即大力推广“岗位任务清单”与“标准工作方法”（见图表2）。丰田现场培训管理小组组织一线管理人员及在岗培训导师，共同逐一分析关键岗位的核心工作项目。例如，他们将“保险杠制模作业员”的岗位任务，分解为“核心工作项目”和“辅助任务”，其中核心工作项目又细分为“脱模”“修整”“喷模”等标准工作。通过分解岗位任务清单，未来所有岗位导师在辅导训练“保险杠制模作业员”时，都将严格按“脱模”“修整”“喷模”等模块顺序来进行，确保学员质量的一致性。中国国航工程技术分公司在培养一线飞行维修岗位新员工时，借鉴了丰田公司思路，将岗位任务一一细化为“任务”“子任务”“任务单元”，直至“标准工作”。如“定检、航线及客舱外场工作”部分，可细化为“一般目视检查”以及“勤务工作”等，进一步细化为“发动机勤务”以及“电子勤务”等，直至细化为符合“任务功能完整独立”和“15分钟能讲清楚”原则的“标准工作方法”，并匹配开发“短平快”的在岗课件（见图表3）。这种精益方式确保了所有新员工在接受在岗培训时，所接受内容模块、教授顺序以及课件内容是完全一致的，在保障人才培养质量的同时，也将新人成长效率提升了30%以上。在培训课件开发过程中，国航工程技术分公司同样要求所有内容遵循统一的模板，包括写明培训目标、学员所需知识储备、操作关键步骤、关键操作要点提示，以及匹配相应的操作图示（见图表4）。通过岗位导师和技术骨干系统代领开发在岗课件内容，不但将所有岗位操作步骤方法予以规范化，更重要的是，将国航飞行维修业务的隐性经验予以显性化。岗位导师：系统选拔与认证S-OJT体系对于岗位导师队伍同样要求统一标准，使导师能力与辅导方法保持一致性。在实践中，凯洛格总结出岗位导师的“三力”能力要求，即“内驱力”“专业力”与“指导力”。岗位导师不但应乐于分享，具有强烈的在岗指导意愿与动力，还应精通相关专业领域知识和技能，具有良好的绩效表现。同时，也要有良好的沟通与指导能力。除此之外，岗位导师的辅导方法也需要结构化，避免传统操作过程中讲师“光讲不练”“光灌输不反馈”的局限。完整的岗位辅导方法应包括准备、演示、试做及跟进四步（见图表5）。准备：导师带领徒弟回顾预习内容，帮助建立学习信心，向徒弟展示在岗培训清单使其了解学习任务，了解徒弟对此项工作知晓情况，激发徒弟学习兴趣。演示：依据在岗培训清单及标准工作方法，导师向徒弟讲述、解释、示范每一个重要步骤；导师再重做一遍，强调关键点并说明关键点理由；确认徒弟已明白所讲述内容。试做：让徒弟尝试操作并矫正错误；让徒弟重复操作，并解释主要步骤、关键点及关键点的理由；评估徒弟对操作的掌握情况。跟进：让徒弟独立完成，鼓励发问，指定他可以寻求帮助的对象，经常对徒弟进行检查，并依据检查结果逐渐减少额外指导，直至徒弟能够独立工作。四步法尽管简洁，但是闭环的辅导活动，保障了学员能够得到有效试做和反馈，提升技能习得效率。在岗辅导四步法也使得岗位导师的辅导过程结构化和规范化。辅导机制：规范运营流程在辅导内容与岗位导师之外，良好的S-OJT体系运转离不开运营流程与工具表格。S-OJT需要取得公司管理层、一线管理者以及技术骨干的支持。在构建体系之初，需要组建项目团队，包括项目管理、内容开发、导师培养等小组，并通过召开项目启动会等方式宣贯导入，取得一线员工理解与支持。其次，S-OJT需要明确岗位导师与学徒间的正式关系，匹配相应的导师激励机制，让导师队伍得到公司的认同与鼓励。一般S-OJT在导入过程中，需要通过举办“拜师”仪式及签订“师徒协议”等方式，强化师徒的身份认同。第三，在岗位辅导过程中，相关辅导内容、辅导过程以及评估结果，需要通过开发《在岗培养手册》等工具予以固化。总之，S-OJT体系的成功运转，离不开搭建起的项目团队，开展的项目启动与宣贯，开发的在岗内容课件，选拔并培养出的导师队伍，以及编撰的《在岗培养手册》等工具（见图表6）。