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1大大连连山山河河集集团团有有限限公公司司管管理理制制度度GGUUAANNLLIIZZHHIIDDUU大大连连山山河河集集团团有有限限公公司司DDAALLIIAANNSSHHAANNHHEEJJIITTUUAANNYYUUXXIIAANNGGOONNGGSSII22000066年年55月月11日日星星期期一一2大大连连山山河河集集团团有有限限公公司司文文件件大山集字［2006］第1号关于印发《管理制度》的通知直属各公司、部、室：为进一步加强企业经营管理，适应市场经济变化和公司不断发展的客观要求，确保建立科学有序的经营体系、管理体系,核算体系，使企业不断走向科学化、制度化、规范化管理。根据国家有关政策、法规、制度,结合本公司经营特点和业务的实际情况,本着“合法、合理、全面、具体”的原则，通过公司管理制度的不断完善,达到“平稳、流畅、高效”的目的,特制定《管理制度》。请认真学习，严格执行。《管理制度》修改权属于集团公司。各分公司可结合本企业生产经营特点,制定适合本企业需要的《实施细则》,报集团公司批准后执行。《管理制度》是公司一项重要制度,适用集团所属各公司、部室，要在保证工作不受影响的前提下，抽出一定时间组织有关人员认真学习,尽快适应制度要求，满足管理需要。为把制度落到实处，拟在本年七月份组织一次由分公司总经理’部室经理’有关人员参加的知识竟赛活动,并做为考核和检查各级领导和员工绩效的重要指标。为确保《管理制度》实施，主管副总经理要亲自抓，办公室主任要全面抓,部室经理要具体抓《管理制度》的实施工作。集团公司在每季终了五日内组织召开直属各公司、部、室主要领导和有关人员参加的贯彻制度汇报会,要将制度的执行情况、存在问题、改进意见进行专题汇报。集团公司要根据反馈的结果提出修改完善制度的意见。本制度自2006年5月1日颁布，2006年6月1日起执行。大连山河集团有限公司二零零陆年五月一日3关于对山河公司深化改革引入各种机制向科学管理要效益的思路与构想㈠实行规范管理的重要性。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范性的管理制度编制或创新（新的企业管理制度编制过程实际就是一种创新的过程）以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功，而且是在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能；换句话讲：在竞争中拥有竞争优势的企业或在某一段时间成功的企业，其内部的企业管理制度及其所含的规范、规则因素的总合一定也是具有较强的优势；企业间如在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距；企业间如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。谋求生存、希望形成与保有竞争优势、追求成功的企业家及企业高级管理工作者有必要充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性的特征及其之间的相互关系，从而来保证与促进企业管理制度在企业规范性地实施，发挥其在企业中应有的地位与作用。山河公司现有山河投资有限公司;山河房地产开发有限公司;山河物业管理有限公司;山河路桥有限公司;山河建筑工程有限公司,山河担保有限公司六家经营实体。面对公司的实际情况和经营与管理客观要求提出如下构想与建议：㈠组建大连山河集团有限公司。⒈集团职能是：规划、组织、控制、评价、协调职能。⑴规划职能。针对六家公司的经营特点和管理的要求确定各方面的目标，指导当前和长远经济工作。⑵组织职能。结合实际设计和制定合理有效的核管管理程序和制度对公司人力、物力、财力有限资源最合理地管理。⑶控制职能。根据全面预算和经营计划，通过建立各种形式的经营责任制划分责任中心等手段对实际的生产经营活动实行监督，保证生产和经营活动正常运行，使其达到预定目标。4⑷协调职能。发挥集团宏观调控功能，形成整体效应。通过人、财、物的余缺调剂做到人尽其财，物尽其用。⑸评价职功。根据集团发展目标要求、结合实际给六家企业分别下达利润包干指标，定期考核检查。实行超额完成奖励分成、亏损免职受罚的激励机制。⒉集团任务是：⑴确定各项经济指标。包括利润指标、成本指标、销售指标、资金占用指标的核定以及长短期投资和借款的核定决策等。⑵合理使用经济资源。用行为科学的原理和激励机制充分调动全体员工的积极性主动性和创造性，挖掘员工潜能以最小的消耗取得最大的成果。⑶调节控制经济活动。通过预算、计划审批的事先控制和事中检查、事后分析等手段监督经营活动全过程。⑷评价考核经营业绩。根据各公司的会计报告考核他们的实绩。确认他们责任的履行情况和应享有的奖励和应承担的惩罚。做到总结经验，揭露矛盾，找出差距、挖掘潜力、改善经营管理，提高经济效益。⒊机构设置和人员配备：［如机构设置组织结构图所示］㈡引入各种机制，深化配套改革。基本思路是：⒈引入人材竟争机制，实行“招、邀、聘”。打破职务与级别的界限；领导与员工的界限；亲朋关系的界限；正式员工与非正式员工的界限，做到：“能者上，庸者让，违纪者处，误事者撤”。根据聘任、管5理、考核、分配四位一体化的原则，层层选聘人材从事各岗位工作。集团对各公司、各岗位根据需要实行定岗定编。根据编织选聘各类人材。⑴集团公司高管人材。要选聘高学历、高职称、高业绩的人材。真正意义上使集团指挥系统的经营与管理水平,达标准，上档次。⑵各分公司的总经理、副总经理、集团部门经理根据集团核定编制，竟聘产生。下达文件任命。⑶分公司和集团部门经理产生后，根据核定编制,机构设置,由其选聘副职及工作人员。并报集团人事部审核,审批、备案,并下发文件任命。⑷各公司所需员工由集团人力资源部根据需要核定编制,分公司经理在现有员工中,择优考核录用，不足部分按照公司管理制度要求标准与条件在社会上招用。⒉引入激励机制，实行按劳分配,多劳多得。贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先三项分配原则。⑴对分公司总经理采取基础薪资和效益提成薪资的办法，副职为正职的70％、分公司部门正职为副总经理70%；部门副职为正职的70%。⑵薪资总额与公司年度经济效益挂钩，分岗位核定基础薪资和效益薪资。使他们在完成本岗位工作的同时,关心企业的经营管理和经营成果。效益薪资的发放要经集团总公司严格审核批准后兑现。⒊引入目标管理机制，实行“有量定额，无量定责”。做到：千斤重担6大家挑，人人肩上有指标。真正达到企业经营成果同每一位员工切身利益挂钩。基本方法是：⑴对分公司总经理下达任期目标利润。集团对有经营任务的公司根据各公司历年的经营情况、企业发展的要求，经营特点等因素分别核定下达利润指标。也是各公司总经理的任期目标。实行超额完成奖励提成；完不成任期目标撤职受罚分担。⑵对集团职能部室下达工作质量指标。集团对没有经营任务的部室“以职定责”确定每一部门的工作任务和每个员工的岗位责任制。由集团人事部按照相应职责实行绩效考核的办法,工作任务的完成情况,就是其责任指标的履行情况。其奖罚标准按《绩效考核办法》执行。⒋引入管理约束机制，确保制度实施。集团制定了《管理制度》用以规范员工行为，管理各项工作,确保经营目标和工作目标实现的重要制度。全体员工应认真学习,严格执行。使山河集团真正走向经营有序,管理有方,早日跨入现代化企业行列。由于各部门的经营内容不同，工作职责不同，要结合实际制定细则。要规定部门的任务和各岗位的责任。各公司要按行业要求相应制定《考核细则》。㈢与管理相关建议：⒈为提高工作效率，及时了解和掌握各分公司财务状况、资金运用情况和经营成果。要上一套财务软件，与集团连网。实现现代化办。⒉为提高资金使用效益，建议设置资金管理部、行使结算中心职能。办理外部融资；内部协调与管理。减少资金占用差，结算差，减少7不合理的资金占用，更大的发挥资金的使用效益。⒊集团高管层，领导班子的配备，应充分考虑到专业性，既要有能经营，会管理的总经理；也要有熟悉业务，精通技术的副总经理，还要有精打细算，競競业业高级会计师任总会计师组成。形成一个强有力的决策、指挥高管层。部门人员的配备要充分考虑专业性和技术、知识性特点。马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的,反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。8连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。㈣与经营相关的建议：⒈根据现有的经营实力和公司长远发展的客观要求，在充分论证基础上，拓展新的经营领域与空间。如：组建粮油贸易公司。粮食是与人们生活相关的重要物资，具有广泛的销售市场。利用产销差、季节差、通过储存获得差价，赚取利润。例：本年大豆价格是农民种粮成本的底线，国家政策的底线，经营风险可控，只要有一定的资金收购储存能力，就一定能获得可观的效益。⒉根据事业的不断发展，建议设置事业发展部。作用是：搜集信息研究信息，考察论证经营项目，指导现有经营和拓展新的经营项目。㈤深化改革要做到分步实施,其具可分为两步步骤：步骤一:为“脱胎换骨”阶段。通过深化改革完善经营机制，、管理约束机制；人材竟聘机制；奖惩激励机制；目标责任机制等手段，和配套制度的贯彻实施，把企业增收的潜力挖掘出来，把损失浪费的漏洞堵住，把员工参与经营与管理的积极性调动起来。使公司经营与管理登上一个新的台阶。步骤二:为“整形整容”阶段。通过配套制度的实施，要不断总结成功的经验与不足，不断修改、补充、完善配套制度。形成一个尽善尽美，科学严谨的管理制度。9㈤配套改革实施前的备工作;⒈成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员负责前期的准备及后期日常的考核工作。2绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标。⑴绩效指标的测算方法：①制定集团总的经营利润目标,具体方法是：根据集团近三年经营的平均先进收支水平测算出平均先进利润水平,加本期与三年平均水平比增加收入因素扣除与三年平均水平比增支的因素,再结合集团的任务要求和本年经营的实际情况,适当做以调整,以此确定绩效考核总指标。是全集团的经营目标。做为本年的财务包干指标。考虑到本年时间过半所以下下达下半年包干任务时也按一半计算。②制定经营单位的利润目标,具体方法是：根据集团绩效考核总指标分解落实各经营单位的指标。具体方法与测算集团指标方法相同。做为经营单位总经理的任期责任指标。是绩效考核,兑现奖惩的重要依据,是指令性计划。A要注意指标的可比性。包括核算口径要调整一致,时间长度要相同。B要注意指标的可实现性。要做到先进合理,通过努力可以完成。③下达工作指标。做为集团总指标完成的保证系数。是考核经营单位总经理绩效晋级、奖励、分成的指标。⑵定岗定责。根据机构设置，确定部门职能、编制、确定岗位,以岗定责,确定考核指标,做为完成工作的目标。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；具体步骤是：①根据组织机构结构图所列示的部