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查尔斯·汉迪的管理思想在众多的当代管理学家之中，查尔斯·汉迪（CharlesHandy，1932－）显得与众不同。这种不同有四个方面：第一，他来自爱尔兰，祖上是克伦威尔派来镇压爱尔兰起义的英军中尉，所以他是正儿八经的盎格鲁－爱尔兰人。“盎格鲁－爱尔兰人”是一个极为特殊的称谓，从最简单的意义上来说，在爱尔兰人眼里他们是英国人，在英国人眼里他们是爱尔兰人。这种天主教徒中间的新教徒“孤岛”生涯对他影响极大。其次，他当初并未主动选择管理这个行业，而是由古典哲学起家的，“言必称希腊”，动不动就搬出亚里士多德、苏格拉底的学术习惯，使他同商学院出身的管理学家相比总显得有些另类。第三，他成名以后既不从事企业经营也不从事管理咨询，而是英国BBC“今日思潮”节目的“脱口秀”主持人和两份杂志的专栏作家。在他的头衔里，曾经是壳牌的经理人员，曾经是伦敦商学院教授，曾经是宗教性质的温莎堡圣乔治学院学监，最后，只剩下了自由职业者一个“头衔”。第四，他的管理学著作，与其说是谈管理，不如说是谈人生和思想。由于这些原因，汉迪不属于管理学教材中介绍的任何一个管理学派，甚至在大量的管理学书籍中看不到他的踪影。尽管有评论者把查尔斯。汉迪与彼得。德鲁克并列，但是比起德鲁克来，经理们知道汉迪的人少之又少，甚至很多管理圈内的知名人士，也没听说过这个人。这种特点，造就了汉迪的特色。他并不就管理问题专谈管理，而是在对社会问题进行哲学思辨的过程中“附带”进行了对管理的思考。他不同于任何一个学院派或者实务派的专家，但他又有一定的学院经历和实务经历。他擅长于对现实中的管理问题连续追问。任何事情，都招架不住他这种连问三四个“为什么”的刨根究底。所以，他的见解，往往要比专职管理学者更为深邃，更为宽广。这是一个充满人文情怀和宗教气质的专家，用他独特的哲学视角来解读众多现实问题，为管理提供了新的思考。用他自己的称呼来说，可以叫做“社会哲学家”。在2001年《金融时报》票选的十大管理名师中，汉迪名列第二。这一评选，改变了当代管理大师由美国人一统天下的局面。有评论断言，继德鲁克之后，管理界将倾听汉迪的声音。汉迪除了因“组织与个人的关系”、“未来工作形态”等观点闻名之外，他还因为对于未来社会变化的精准把握而成为“新秩序的预言者”。著名学者沃伦。本尼斯就曾经评论说：“如果说彼得。德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆。彼得斯将管理推而广之，那么，查尔斯。汉迪则赋予了管理以哲学的优雅和雄辩。”对于这种评论，汉迪只是回报以谦逊的一笑。他真正关心的，是亚里斯多德式的“灵床测试”，即一个人假定面对死亡时，躺在灵床上，该如何评价自己的一生。在他眼里，生前是什么样的人，比他做了些什么要重要得多。世界上的事情往往就是这样，汉迪的一生，孜孜不倦地追求自我完善，但是却成就了他的世界级影响。这也许是对中国格言“反求诸己”的另一种最好诠释。在查尔斯·汉迪的众多见解中，有一项是专门讨论管理众神的。所谓管理众神，实际上就是对管理文化类型的探讨。汉迪用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容管理风格，这种类似于布道的解释方式具有十分强烈的渲染力，有评论甚至认为这个见解是汉迪思想的精髓所在。不理解他对于管理文化类型的阐述，就不会真正理解汉迪的管理思想。集感性与理性于一身的新教徒汉迪，对于组织的形态有着自己独特的见解，他善于运用一切在别人看来奇奇怪怪的比喻来表明自己的看法，如用感性的图像、事例来表达理性的思维。他对组织生态的解析，就充分说明了这一点。其中影响颇大的，有三叶草组织、联邦组织、三I组织等类型。一、三叶草组织三叶草是一种像苜蓿似的豆科小植物，每一根茎上长有三片叶子。由于汉迪对三叶草相当熟悉，加上他善于思考的习惯，这一爱尔兰文明的象征，被他借用来形容组织。汉迪是在《非理性时代》一书中提出三叶草组织概念的。他认为，三叶草组织的萌芽一直都存在，不同的只是规模差别。在三叶草组织中，第一片叶子代表的核心人员大都不再满足于低层次的需求，他们具有较高层次的需求，愿意从工作中寻找自我实现的目标。第二片叶子代表的承包人在组织中起的作用也不容忽视。这些承包人往往是自由职业者和技术工人，其中很多人都曾经是组织中的雇员。第三片叶子代表的是灵活使用的兼职工或临时工。对于组织而言，他们属于弹性人力资源。尽管这部分人是兼职工或临时工，但是，如果仅仅把他们当作临时雇来的，只需花一点点钱就可以搞定的想法是万万要不得的，因为这部分人员视组织提供的工作为非必需，他们不会为了工作而工作。三叶草组织势必会走向网络化组织。在工业社会中，等级森严、分工明确的科层制曾经主宰着这个世界，至今依然是组织模式的主流。然而，由于知识经济的兴起，社会经济增长方式的转变，企业的组织结构也发生了相应的改变，组织内外都呈现出网络化的发展趋势。科层制组织模式的适用范围越来越小，取而代之的是网络化组织模式。网络化组织是在知识经济时代背景下，基于信息技术与企业自身战略发展需要而形成的一种动态的、边界模糊的新型组织模式，信任与协调是网络组织的基本运行机制。网络组织通过整合组织要素，做到资源共享，优势互补，实现有效合作，从而实现网络共同体的多赢目标。汉迪的三叶草组织本身就是网络结构，是一个优势互补的有机体，由层层叠叠的人际关系网、能力资源网组成，组织中的每片叶子都需要找到自己合适的位置，相互间形成一种心理契约，以信任与合作来完成组织的目标。在互联网技术的支撑下，三叶草将会成为网络化组织的骨架。二、联邦组织随着社会的日益复杂，多样化问题会不同程度地出现在各种组织中，这势必会引发某些不确定的风险。汉迪认为，控制组织多样化风险的办法，就是采用联邦组织。联邦制指的是不同的单位成员在表示同一身份的共同旗帜下结为同盟，信任与拥有共同目标是联邦制的两大基本要素。联邦式组织与分权式组织不同，很多人对此有误解。分权是中央向下面授予权力，联邦是成员单位向中央让渡权力。对于一个组织来讲，联邦式组织形态不是任意产生的，也不是自觉产生的。只有当“组织的核心不可能处理来自各分散子机构的大量信息流”时，联邦式组织才会出现。而分权则意味着上下之间往返的信息流越来越多，上面可以不做某些事情，但必须知道这些事情的进展。分权与控制，是管理中的孪生体。联邦式组织正是为解决控制矛盾而出现的。这些矛盾包括：既需要把整体做大又需要把单位划小，既偏好集中管理又崇尚自由开放。从政治的角度看，联邦制国家的各个组成单位是联邦的最初创始人，它们走到一起，是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防），中央的权力是由成员国赋予的，即由下向上的逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议，甚至可以说是辅助。对于企业来说，联邦式组织属于“松紧型组织”，组织的中央牢牢掌握关键决策权，如费用开支、人员任命等等。中央运用这些手段确定长期战略，并通过关键的高层经理来影响战略执行。面对规模经济与灵活性的双重冲击，联邦制成为企业既能保持小群体的独立，又能享受规模效应好处的方案。在联邦组织中，辅助功能表现得更为充分。辅助原则要求所有经理摒弃“僭越”下属而进行决策的习惯，他们应该适应通过培训、指导和扶持的方式使下属自主决策。除非出现严重损害全局的情况，经理不得出面干预下属。联邦组织中的核心高管，就其角色来说，可以是交通警察、拉拉队、乐队指挥、解说员、评论家、传教士等等，但唯独不是司令员。然而，逆向授权并非是放任自流，如果把战略管理也下移到基层，那就无疑相当于美国把国防交给各州。这需要两点保障：第一，辅助必须要求制度化，不致出现整个系统的紊乱；第二，辅助需要才智和经验，以及资料共享，否则会出现信息片面，决策偏差。在企业中实行联邦制，改变了传统的组织管理理念。联邦主义认为组织的活力主要来自于外围，而不是来自于中心，企业的活力源于下层而非上层。联邦组织用自身复杂的组织系统来适应世界的复杂性，依靠一个统一的权力和体制来实现一系列复杂的目的，同时也不忽视外部世界的多样化，与日益复杂多变的时代同步，尊重多样性，尊重差异。联邦制组织能适应社会发展的需要，汉迪断言，在组织的演变过程中，向联邦制发展是必然的。三、三I组织在漫长的人类发展史上，财富是如何产生的？比较通行的观点认为，财富的产生源泉有个发展变化的过程。近代以前，财富通常是建立在土地的所有权之上；到了近代，财富是建立在制造产品的能力上；而今，财富的产生则日益依赖知识及应用知识的能力。汉迪从知识经济的角度出发，提出了三I组织。三I组织与大学有着某种程度的相似性，因为二者都离不开高素质的人才。汉迪认为，对于高素质人才的管理不能通过命令来进行，只能通过“认同”来达成共识。强求无法取得服从，遵从学院式文化而达成共同理解是进行有效管理的唯一方法。聪明的的组织领导者应该通过“说服”和“同意”来管理高素质的员工，然而这不是件容易的事情，挫折在所难免，需要培养一种认同式的文化。在三I组织中，知识起到关键作用，脑力劳动比体力劳动更为重要，这样就对组织中的人员管理提出了更高的要求。三I组织是一种学习型的组织，汉迪说：“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理，而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍，必须全身心地坚持学习。”归根到底，三I组织需要新型的人才来运行。这些人才需要具备新的技能、新的才能以及不同的职业模式。组织中的每个人应具备商业知识、技术能力、人际关系能力、思维能力，并能与实际相结合。汉迪发现，新型的人才大多数是女性，这并非是组织热衷于性别平等，而是因为如果排斥女性，组织就不能获得所需的技术和能力。在三I组织中，组织核心中的每个人都将担负起经理的职责。组织核心的人员数量越少，越需要灵活性与责任感，需要成员承担更多责任。三I组织要求每个成员不仅仅要有某一方面的专长，还需要能够担当起对组织利润、组织人事和组织目标的责任感。因此，在三I组织中，管理者不再是一种身份，不再是组织中的一个阶层，管理成为组织中员工直接从事的活动。这种活动可以理解为能够传授、学习和开发的技能。汉迪认为，信息社会是非理性的社会，充满了非连续的变化。要想在这非理性的时代中把握组织的发展命脉，雕塑未来，需要大胆地设想那些“不可能发生的事情”。在20世纪80年代初，汉迪打破传统思维模式，提出了三叶草组织、联邦组织和三I组织，这对传统的组织模式形成了巨大的挑战。所谓远见，就是一个比普通人能多看到几步棋路的棋手。汉迪基于社会生态变化提出的组织模式类型，其预见未来的意义是重大的。如果拿棋手做比喻，我们是那些只能看到一两步的常人，有些管理大师属于能看到三四步的高手，而汉迪恐怕就是能看到五六步甚至七八步的国手。四、寻找“白石头”：汉迪论“适当的自私“适当的自私”是汉迪在《饥饿的灵魂》一书中提出来的。所谓适当的自私，其本质是对自我的关注与追寻。在现代社会，为了财富，为了权力，总之，为了追求一切有价值的东西，自身的价值反而失落了。当一个人只能用职务、用头衔、甚至用编码来显示的时候，这个人自身在哪儿？“我是谁”这个困扰了无数先哲的难题，被工业社会急剧放大了。当人类处于物质匮乏年代时，“我”必须为物质化生存付出极大努力；但到了物质丰盛年代时，离开了物质就无以显示出“我”的存在。过去，人们总是担心自我会损害他人，丧失责任，危及社会。然而，正是工业社会造成的自我丧失，或者叫做自我无意义，严重挫伤了人类的责任意识。汉迪认为，关注自我、追求自我价值在当代具有重大的哲学式意义。对自我的追求将使我们认识到：“自尊最终只能来自责任、来自我们对他人和其他事物的责任感”。所谓适当的自私，就是寻找超越小我（这种小我可以理解为不适当的自私）的自我位置。“靠的就是为自我找到一个超越小我的存在意义，最后才可能承担起尽可能发挥自我的责任”。“认识自我”，是寻求白石头的第一步。由于我们不断成长、思想不断变化，因而，认识自我往往会是探寻的最终结果，而不是第一步。也许有人会问，我们认识自我什么时候才是头，怎么知道何时找到白石头？汉迪认为，每个人对各自的白石头的追寻是没有尽头的。因此，他建议开始探索的时间越早越好，不断使自己超