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一、什么是标准化管理二、组织标准化五、作业标准化六、制度标准化标准化管理三、流程标准化四、质量标准化12种属通过他人做好工作的意志行为。目的方式管理：3管理学第一原理：主体人自我肯定原理任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。主体人自我肯定原理推论一：人在可以懒的时候，不会不懒推论二：人在勤劳无益时，不会不懒推论三：可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生第一推论，没有明确的标准，他人就没有方向，不知向何处努力；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不知如何努力；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会努力。任何一个他人都不会毫无条件地为你做好工作，除非做好工作本身是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论4企业标准化管理的五个要求为被管理者积极性和创造性的发挥，提供规范的支持。为被管理者做好工作确立评价标准。与被管理者共同约定做好工作的方法和程序。通过制定活动结果的利益分享约定，来激发员工努力为企业发展作贡献的热忱。行为规范和标准，必须建立在员工广泛认同的基础上。5构建企业标准化管理体系1234组织标准化质量标准化流程标准化作业标准化从管理的维度谁来做？怎么做？具体怎么做？制度标准化做好/坏了怎么样？做到什么程度？56发展战略性研究职能健全性研究组织管理体系组织四角分析组织系统原则运行系统如何建立组织管理体系？现有组织结构分析，明确组织结构设立原则适当跨度原则任务目标原则稳定性与灵活性相结合原则责权对等原则分工协作原则组织效率原则执行与监督部门分设原则指挥统一性原则组织结构性研究发展阶段性研究横向协调系统垂直指挥系统检查反馈系统组织运行分析岗位与标准化管理的关系？职位说明书的作用岗位分析是人力资源管理的基础性岗位分析岗位说明书与岗位规范职业生涯规划人员培训人员开发目标管理绩效考核定岗定编招聘录用职位评估岗位标准8智能、责任、强度、环境标题涉及内容包括可明确该岗位的总体信息及职责概述每日、每周、每月、每年的岗位工作规范完成该岗位工作所赋予的工作权利该岗位在开展工作中主要的沟通对象、手段和内容为了胜任该岗位的工作所应满足的条件该岗位所涉及的流程、表单、制度岗位的主要工作任务岗位说明书的结构垂直指挥系统一、服从指挥的原则问题：服从上级正确的指挥，这句话对吗？二、一个上级的原则每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。三、逐级的原则•上级对下级可以越级检查，不能越级指挥•下级对上级可以越级申诉，不能越级报告横向联络系统１、各尽其职，各负其责交通道２、相互服务，相互制约招聘３、统一指挥，步调一致４、工作流程和工艺流程构成企业自动化运作机制５、不同部门内部有各自不同的运作形式和管理方法６、部门的工作业绩考核评定——部门之间的运作原理检查反馈系统•一、行政检查上对下可以越级检查，不能越级指挥，检查不受级别限制１、检查是权力，同时也是责任２、没有特别授权不能检查别人所属的下级•二、专业检查1.有检查和无处理，检查将流于形式2.明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进3.检查结果的跟踪要延续一定时间可以明显提高企业运营效率。便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进提高效率对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具；3.理清工作思路流程优化的意义非增值性活动直接创造价值的活动辅助增值性活动增值性活动支持创造价值的活动不能创造价值的活动剔除优化、减少改善、持续、固化13流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，时间输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程体系主流程辅助流程管控流程研发采购生产客服销售综合技术质控人事财务决策审批流程优化的步骤将受训人员进行分组将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统选择流程，按照标准符号绘制现实流程相关人员对讨论流程环节根据讨论结果绘制改进流程明确流程的六个关键要素：节点、责任人、时间、事项、成果、表单营销、采购、生产、技术、人事等系统改进流程试运行和修订现实流程改进建议改进流程问题记录成立流程优化小组小组成员名单信息和文档流程优化的步骤流程标准重中之重——以“表单”为流程落地工具选取某流程进行现场的模拟培训模拟流程收集流程相关表单并进行检讨根据发现的问题调整流程和表单通过“流程分析四象限模型”检视现有流程流程分析结果流程梳理确定流程界定流程范围绘制现实流程、理解与分析流程针对流程问题进行自我改进设计标杆瞄准研究收集信息分析研究结果实施流程改进标杆超越框架图标杆瞄准对象选择•同一企业中的不同部门•同一行业中的不同企业•不同行业中的不同企业流程优化的关键方法——标杆超越法流程优化常用方法1.消除非增值活动•活动间等待•重复的活动•跨部门协调•反复的审批2.任务整合•同一岗位承担多项工作•与合作伙伴进行整合3.简化活动•过于复杂的表格•过于复杂的技术系统•过于专业分工的程序•复杂的沟通形式4.流程任务自动化•信息的采集与传输•数据的分析•数据的应用和反馈5.增加环节•公司用以规避风险的关键点•公司用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低成本的环节调整如何制定流程标准•在重新设计流程的时候，要考虑“五Ｗ一Ｈ”，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做。这样能够把问题考虑得更周全一点。•第一个是“谁”（谁来做，谁来检视）•第二个是“什么”•第三个是“为什么”（交付什么成果）•第四个是“何地”•第五个是“何时”•第六个是“如何”•“五个为什么”20流程设计与工作表格设计表单自身的作用：1）日常工作的辅助工具；2）信息记录与传递的格式；3）工作成果存储的“八宝箱”；表单在流程设计过程中的作用：1）流程设计之前收集表单，从而通过对表单设计、使用、流向等情况的分析来发现问题；2）流程设计完成后，通过对表单的设计使流程落地。管理表单的设计要点：•设计管理表单的总体原则是：目标导向；急用先行；控制关键；删繁就简。控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表单的核心。质量标准化品质管理规划品质管制品质改善22建立质量控制记录质量规划一：品质管理规划建立质量管理流程建立质量管理组织建立质量控制标准建立质量目标23品质管制二：品质管制质量管理流程核查质量管理流程实施质量管理流程教导24三：品质改善质量管理流程数据收集质量管理流程数据分析质量管理流程改进品质改善什么是作业标准化•作业标准化–指以企业现场安全生产、技术活动的全过程及其要素为主要内容，按照企业安全生产的客观规律与要求，制定作业程序标准和贯彻标准的一种有组织活动。•现场作业标准书–开展现场标准化作业的执行文件。现场每一项作业按照全过程控制的要求，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据工作流程组合成的执行文件。延伸26作业工艺管理依据——作业指导文件(Sop)要求——标准看板：含作业内容、操作步骤和方法、技术质量要求、使用设备工具、注意事项、图示说明等（适用）。执行——作业程序合理性、规范化作业动作经济性、标准化作业过程连续性、顺畅化作业指导书的编制原则•1体现对现场作业的全过程控制。•2应在作业前编制，注重策划和设计，量化、细化、标准化每项作业内容。做到作业程序有要求，安全有措施，质量有标准，考核有依据。•3应体现分工明确，责任到人，编写、审核、批准和执行应签字齐全。•4围绕安全、质量两条主线，实现安全与质量的综合控制。优化作业方案，提高效率、降低成本。•5一项作业任务编制一份作业指导书。•6应规定保证本项作业安全和质量的技术措施、组织措施、工序及验收内容。•7概念清楚、表达准确、文字简练、格式统一。•8应结合现场实际由专业技术人员编写，由相应的主管部门审批。28建立健全企业各项管理制度是一项复杂的系统工程，在编制制度过程中需遵循六大原则和六大指导思想合法性标准化导向性规范化切实性可控性原则人本思想先立后破相对稳定上下结合注重实效实事求是指导思想企业管理制度29销售管理制度生产管理制度仓储管理制度采购管理制度总则根据企业价值链,企业内部管理制度包含九个管理制度子系统公司的基础结构人力资源管理技术开发采购原料储运生产加工成品储运市场营销客户服务利润人力资源管理制度财务会计管理制度质量管理制度办公总务管理制度需建立哪些制度管理制度的制度30制度内容框架统一设计内容架构常采用“一般规定—具体制度—附则”的模式，在行文中采用“定义+列举+其他”的方法来设计。（1）目的：编制依据、适用范围、管理制度的实施环节和程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系。（2）主体内容：包括制度针对的客体以及责权利规定。（3）附件（含附表）和相关制度（与此制度密切相关的制度体系内的其他制度）。（4）控制制度实现的方法及程序：包括行政措施、精神措施、经济措施等。制度格式标准化制度使用名词、编号等应该统一规范，以适应企业信息化管理的需要。同时，公文上的字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等也需要明确的规定和模板。制度的制作要求内容完整、格式规范、标识一致、记录清晰并明确规定各制度的必备要素等。制度标准化31企业管理制度的执行包括六个步骤：准备、实施、检查、反馈、考核和总结监控过程，收集数据和资料对错？效果？找出偏差和分析原因信息反馈到有关管理部门将结果与利益挂钩把成功经验和失败教训加以总结形成标准化，将一些非程序化工作转化为程序化工作制度宣贯落实要求解决why？What解决who?when?where?准备实施检查反馈考核总结32由于制度本身的缺陷或者执行力度不够，通常在管理制度执行的时候一般会发生冲突磨合期平稳期对制度实施结果不确定习惯性行为利益受损制度本身缺陷执行不力补正、充实或修改制度管理者走出认识误区制度制定者和执行者的约束机制广泛宣传，加强沟通制定制度时，扩大参与面环境变化，制度已不合时宜修改制度修订期冲突主要来源解决冲突办法1）建议修正；2）没有修正之前严格按照制度执行。如果认为制度存在问题你会怎么办？制度执行力哪里找？序号环节说明1明确：书面化简明、清晰2量化可检查：检查表具体可操作，切入实际，落到实处3专人检查：稽核者有人在比较4利益挂钩利益挂钩的结果是让当事人关心5跟踪：持续改进6重视：高层重视执行：自上而下