校内管理体制的反思与设想

1校内管理体制的反思与设想408403重庆市南川区水江中学校朱洵新中国成立以后的校内管理体制，历经了校务委员会制（1950年），校长负责制（1952年），党支部领导下的校长负责制（1957年），当地党委和主管的教育行政部门领导下的校长负责制（1963年），革命委员会制（1966年），党支部领导下的校长分工负责制（1978年），校长负责制（1985年）。每种体制在当时都起到了应有的积极作用，但也存在某些不足。1952年的校长负责制，校长由政府委派，几年之后，其没有建立监督机构和监督制度的敝病暴露出来，为了避免校长个人独断专行而被取消。1985年，《中共中央关于教育体制改革的决定》发布后，各校又实行校长负责制，“有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会作为审议机构。要建立和健全以教师为主体的教职工代表大会制度，加强民主管理和监督。”1985年的校长负责制从理论上弥补了1952年的不足。但实施20多年了，学校的内部管理尚未建立起长效机制。大多数学校是校长一变，办法就变；学校发展得怎样全系于校长的个人素质。加上“一个好校长就是一所好学校”的观点被某些领导奉为经典，教育行政部门基本上是把一个个的“宝”押在一个个（或一任任）的“好校长”身上。反之，“有了制度的话，就不会轻易改变……不会因为领导的变化而发生变化。”（温家宝语）每一个教师无不希望遇上一位好的校长，但更希望有一套好的制度。一所学校需要什么样的校长，其实学校的每一名教师都心底有数，由于对自己的校长没有选择权和考评权，所以对谁当校长持无所谓或无可奈何的态度。有些校长也多向“上”负责，而不向“下”负责。其实，教师的民主权利应主要体现要对自己校长（包括其他干部）的选择和考评上，党组织应主要保证教师这一民主权利的实现。由此看来，校内管理体制的改良，还得取决于良好制度的保证。如果校长由竞选或竞聘或公选产生为主，上级任命为辅，并且实行届满或升或转或降制，使校长不但要对“上”负责，而且还要对“下”负责。另外，上级还要改变对各学校的考评办法，如变创“示范学校”为建“特色学校”，考评不搞一刀切，解放校长手足，保障学校经费，让校长真正成为办教育的校长，这样才能搞好校内管理。目前的校内管理无非有以下几种：①人物管理：用制度管理人，靠量化及物质刺激的低层次管理（制度的科学性另当别论，教职员工不多的某些学校适用）：②人际管理：礼遇、善待被管理者，靠感情联络使单位运转；③人才管理：挖掘被管理者的创造力和想象力，从而帮助其实现成功的管理。④文化管理：学校已开形成良好的制度文化、执行文化、教师文化、学生文化等校园文化，是管理的高级层次。其中，制度管理较为普遍，不少学校实行的是量化考评制度：教师干什么加多少分，最后总分多少，奖金多少。这个办法参评的人有限，评定不全面，并不能从质上衡定一个教师的工作。由于教育教学工作的特殊性（不是物的生产），所以此办法也逐渐“失灵”了。“一个好制度会将魔鬼变成天使，而一个坏的制度能使天使变成魔鬼。”（高万祥：《制度第一，校长第二》）有没有一种既能衡量教师工作，又能调动其工作积极性的办法呢？答案应该是肯定的。中小学工作不同于其他行业的工作，教师的工作是良心活，难于直接量化，但可以间接量化，因为一个人的工作态度、工作责任心，学生或同事嘴上不说，心里也有数。工作的对象是未成年人，工作的效果不是短期能见效的，更不是短期能用考试分数判断的；工作的效果是长期的，更不能简单地用分数判断。我们知道凡是真正的教育家，都是几十年修炼的结果。学校的一切工作人员都是为工作对象（学生）服务的，教育家不过是为学生服务最多、服务最好的人。时至今日，设想对学校内部管理完全实行“断质评等间接量化”的办法。根据工作性质将学校工作人员分为：教学服务人员（各科任教师、实验教师）、教辅服务人员（处室职员及管理人员）、工勤服务人员（工人及后勤服务人员），对各板块人员进行“断质评等间接量化”（不是直接量化）。各类服务人员，各分五个方面判断其工作等级，每方面由不同的人进行无记名投票考评，每方面均分为A、B、C、D、E五个等级，各等分值为7、4、3、2、1分。21.教学服务人员类：①学生对老师的评判（其工作态度、教学方法、工作纪律、工作形象），由全部服务对象投票评判（栏目要设计简便，易于统计）；②同行对某老师的评判，以本年级或本处室的人员为准（要求全体参与）；③年级组长（主任）对该教师的评判；④对该教师教研工作的评判，由教研组长、教科室同志进行；⑤学校主管领导的评判，由政教主任、教导主任、党支书记等进行。2.教辅服务人员类（包括未上课的校级、副校级及中层干部）：①服务对象学生的评判（工作态度、工作方法、工作形象等），可抽每班学生代表进行；②服务对象老师的评判（工作效率、工作态度、工作质量等）；③同行（同处室人员）的评判；④处室主任的评判；⑤行政评判，学校行政领导进行。3.工勤服务人员类（食堂员工、寝室员工、门岗保卫、清洁工等，包括非正式员工；因为非正式员工也参与了学校建设工作）：①服务对象学生的评判（工作效率、工作态度、工作质量等）：岗位不同，抽的学生及人数应有不同；②服务对象老师的评判（有关老师尽量全部参与）；③同行的评判；④处室主任的评判（重在考察其工作态度好否、勤劳恳干与否）；⑤行政评判（有关行政人员）。以上考评，除规定好有关纪律外，校长还需掌控全局，做到心中有底。这样的考评，“多一把尺子，多发现人才”，有利于教职员工发挥自己的特长，更能全面考核每一个同志的工作，也有利于促使教师对学生进行全面的素质教育。逐渐使校内管理向“人才管理”直至“文化管理”层次推进。下面再以某教师作为考核对象加以说明。该教师上初中非中考科目，未当班主任，但对学生、对教学工作十分负责，年级处室工作也十分积极恳干，教研能力一般。该教师某学期评比结果如下表评判内容等级折分①学生评判B4②同行评判A7③年级组长评判A7④教研工作评判D2⑤主管领导评判C3总分23该分可作奖励、评优、职称初评的依据。补充说明：①如果要抽师生评判，一学年内要相对固定，且不让被评者知道所抽师生是谁；②各处室部门要认真操作，不能一两人包办代替，应全员参与的要力求全员参与；③对某些岗位人员，如图书员、教务员的考核可以加重某一方面的比重，减轻另一方面的比重甚至取消这方面的考评；④要有耐心做好评比后的统计工作。对于参评人数多的评判，评判表可设计简练一些。如全班学生评判老师，可设计为只投满意票或为下表：姓名满意较满意不满意满意率占90﹪以上为A，80﹪以上为B，70﹪以上为C，60﹪以上为D，60﹪以下为E。（结合班上人数可定出具体票数）⑤对于学校工作（特别是分外工作）有特殊贡献的，主管领导应心中有数，在自己评判时要予以高等级评判；⑥考核标准、考核过程一但出台，就不能因领导的好恶而随意更改，也不能因领导的3更换而否定。一所学校要有良好的制度文化，制度要管所有的人（特别是主要领导）；更要有良好的执行文化，这样才可能建起长效的机制，从而形成自己特有的校园文化。2007年10月22日校长的产生，应该通过公开竞争招聘，或者说教工推荐，让校长不再是对某一个人负责，而是对一个学校负责、对所有的教师负责、对全体学生负责。朱永新