格力人力资源战略管理.

格力集团人力资源战略管理初探2014MBA4班三组Page2目录一、格力集团简介二、格力集团发展历程三、发展过程战略四、企业文化五、企业架构六、企业人力资源战略七、人力资源战略优势八、未来发展危机与机遇九、人力资源战略的调整方向十、预见未来Page3格力集团简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，累计申请技术专利12000多项，其中申请发明专利近4000项。Page4格力集团发展历程1、营销变革，开创市场“企业是一个整体，单靠某个部门或几个销售能人，是很难持久的。”为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”，形成厂商共赢局面；成立区域性销售公司，并率先在行业内实行条形码制度，不允许跨地区销售，打破了诸侯割据局面，闻名全国的格力渠道管理模式由此诞生。目前，格力电器在全国拥有近2万家专卖店。2、质量领先，赢得市场格力建立了行业独一无二的筛选分厂，对进厂的每一个零配件进行严格检测，合格后方能上生产线；在设计、制造、采购等环节大力推行“零缺陷”工程，使格力空调的售后返修率大大降低；全面实施“精品战略”——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导入卓越绩效管理模式，推进卓越绩效管理。“好空调，格力造”，格力才敢于大胆地在行业内率先推出6年免费包修、变频空调2年包换的服务承诺。Page53、人才培养，掌控市场“只有依靠忠诚企业的人才，才能保证企业的发展，才能保证技术创新、管理创新和营销创新。”2001年，董明珠明确提出“百年企业，人才管理是基础”。为此，格力电器建立了一整套“选、育、用、留”人才培养体系，包括德才兼备、品德优先的选人机制，“能者上、庸者下”的内部晋升机制和优胜劣汰的竞争机制。通过建立工程技术学院的“育人工程”、一人一居室的“安居工程”、设立自动化研究院以提高人均产值的“创新工程”和讲真话、干实事；讲原则，办好事；讲奉献、成大事的“灵魂工程”。格力电器秉持“公平公正、公开透明、公私分明”的管理方针，注重对干部队伍的思想和行为管理。重视人才培养和激励体系建设，1995年开始，公司设立科技进步奖，以奖励对公司做出贡献的技术人员，最高奖励可达100万元。格力已与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。格力电器充分吸收高校科研资源，开展全方位的战略合作。为了打造学习型团队，公司投入约3000万建成格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化的多媒体培训设施，技能型人才已经成为驱动格力电器业绩飞速增长的强劲引擎。公司建立完善的劳动技能竞赛与评定制度，每年举行“格力电器劳动技能精英赛”，涌现出各类技能精英。Page64、技术创新，引领市场“一个品牌走出去更多需要的是技术支撑，只有技术才能改变品牌形象。”格力电器把掌握空调的核心技术作为企业立足之本，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。格力电器确立了“技术创新，自主研发”的企业长远发展战略，在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。仅2012年，格力电器在技术研发上的投入就超过40亿元。目前，格力电器是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。Page7格力集团发展过程战略1、创业阶段(抓产品)1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。2、发展阶段(抓质量)1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质管理体系量，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1995年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。Page83、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。4、国际化阶段(争创世界第一)2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。20055、创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。Page9格力集团企业文化Page10格力集团企业架构格力集团主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职，并直接管理投资证券部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。此外，格力在销售渠道上的操作模式也非常独特，立足点是“大户激励机制”通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司，利益同享，风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商的作用，直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、零售商进行产品的分销，这是格力最核心的特色。Page11Page12格力集团人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率，使员工分享公司的发展成果。为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式，并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。Page13格力集团人力资源战略优势支撑格力电器创造今天辉煌的，虽然有其对信息的执著与坚持，有其对商业模式的深刻思考，但更重要的是，都有一批核心人才以常人难以理解的“疯狂”为其进行着创造性的工作，格力电器的技术工程师和工人们也正在进行着一项项的技术突破。这颇有点像马云所说的，“营销肯定不是最好的产品，最好的产品是我们的员工，我们的员工有互联网思想，我们的员工有精力，扎扎实实的精神。”其实，以员工为核心建立品牌核心竞争力，这是格力的企业文化。看看格力电器最新技术的发明者黄猛，还是一个1988年出生的年轻人，这多少让现场采访的记者有些震撼，董明珠则很淡然，她告诉记者，“我今年最满意的事情，不是我们的销售额，也不是技术的研发成果，而是我们的企业文化得到进一步升华，每个年轻人找到自己的目标和方向，他们不是为钱而活，而是为自己的价值而活。”Page14这或许就是格力电器的基因，它能让一个普通工人成长为工程师，甚至是国家重大专利的发明者，在格力电器的技术发展上，秉持的策略也是“只要有需要，在研发上不计成本”。当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从而激发出员工的积极性和向心力，为破解用工荒问题开辟了一条新路。一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示，中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。在大力推进员工关怀的同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。“企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业，让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”Page15格力集团未来的危机与机遇格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出集中化经营战略的优势。企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。集中现有资源进行空调产品的完善将能更好地做强做大主业。可以避开行业中的各种竞争力量，化解替代品的威胁，以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如根据消费者不断变化的需求形成产品的差异化优势；或者在为该目标市场的专门服务过程中降低成本，形成低成本优势，或者兼而有之。集中化战略的劣势，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企业会受到严重的冲击。企业对环境的适应能力差、经营风险大，企业采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。近年来，格力空调在持续不断的国际化进程中，已多次获得“国际最佳品牌奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示：“作为国际化的品牌，我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力，中国也能生产出高档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路，而且要立志成为空调品牌中的翘楚。”未来五年，格力电器仍将继续家用、商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。Page16（1）人力资源管理理念落后人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。（2）人力资源规划缺失人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。（3）绩效管理制度不健全绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难发挥绩效管理的促进作用。绩效管理反馈不畅。格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映职工的工作效率。（4）基层工人的薪酬福利政策及绩效政策存在问题工人工资低，福利配套措施少，而新生代员工的心理认知程度已与以前的员工有了很大的