成控部管理制度

成控部管理制度一、总则为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本制度。二、职责公司工程项目建设的成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。三、管理制度（一）项目成本管理内容项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。2、根据成本计划、相应的定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。4、针对项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。5、分析和考核各项定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。（二）制定项目成本计划1、项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。3、必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划。5、负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。（三）成本控制项目成本控制按如下基本要求进行1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。2、材料费的控制:实行量价分离原则（1）采购环节严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。（2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。（3）对材料的采购应实行货比三家。（4）尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。（5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。3、机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。4、间接费用的控制:（1）项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。（2）严格执行各项费用开支计划和开支权限。（3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。（4）发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。5、其他费用的控制（1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。（2）注重节约能源。（四）项目成本核算制的原则和基本要求1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本。3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。（五）按月对项目成本进行分析1、及时对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料。2、成控部汇总工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。3、根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。四、各阶段成本控制制度（一）工程预算阶段1、成控部预算人员应参与合同签订条款的讨论和学习；2、成控部预算人员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；3、成控部预算人员应在规定时间内，编制出工程预算书并完成审核；4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”，根据合同规定向业主申请调整工程量清单或合同价款；5、成控部预算人员每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定，定期报送分管领导签字，作为工程进度款结算依据；6、成控部预算人员按每月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析，为成本分析提供依据；（二）工程结算阶段1、工程建设期间，成控部预算人员经常到现场，收集相关结算资料；2、工程竣工后，成控部预算人员应及时根据结算资料，应在规定时间内编制出竣工结算书，交部门领导审核；3、部门领导在接到结算书后，在规定时间内完成审核。发现问题，要求成控部预算人员进行调整；4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较；5、最后领导签字报送。（三）工程签证、索赔阶段在工程建设期间，成控部预算人员应深入现场，做好签证和索赔的工作。一、办理延长工期的签证的条件：1、增加合同以外的工作；2、客观原因导致停工而引起的工期延期，如施工许可证、规划许可证等；3、甲供材料拖延时间、业主违约，第三方与业主纠纷而影响工期等；4、因异常恶劣的气候条件或其他不可抗力因素引起的延期；5、超过合同工期仍未竣工的，非我方原因必须办理工期顺延签证；6、其他不可预见的因素导致工期比合同工期延误的。二、办理经济签证的条件1、增加的工作内容未含在工程建设合同内；2、因设计图纸变更引起我方额外支付费用和延长工期的；3、因乙方违约导致我方人力窝工和机械、料具闲置的；4、非我方原因造成我方的损失；5、乙方提供的机械设备故障，一次或累计停止运转超过协议约定时间的，也要办理工期顺延签证及相关经济签证；6、其它超出合同约定的内容。三、索赔的条件1、合同文件的内容出错或与国家强制法律法规相矛盾；2、在合同约定的时间内未发出施工图；3、甲方提供有关放线的资料不准；4、现场不利的自然条件；5、在现场发现化石、钱币、有价值的物品或文物等延误工期；6、甲方和监理工程师命令暂停工程；7、甲方未按时提供现场；8、甲方违约；9、甲方原因引起的政策风险。四、办理签证与索赔的要求1、提高和强化及时签证、依约索赔的意识和自觉性，把签证和索赔作为降低成本和提高效益的最有效手段；2、建立严格的文档记录和资料保管制度，加强专业的和有针对性的签证和索赔；3、明确分级的量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“的情况；4、注意提出签证和索赔的期限和程序；5、深入研究获得签证和索赔的方法和实际效果，积极寻求友好协商和谋求调解等有效方法；6、及时向法律相关部门进行签证、索赔咨询。（四）工程分包结算阶段1、成控部预算人员应参与分包合同条款的讨论和学习；2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施的结果；3、成控部预算人员应根据分包工程的特点，向相关部门索要相关资料和数据；4、成控部预算人员应根据分包合同对分包工程的结算资料进行审核；5、成控部预算人员审核完分包工程结算后，应报部门领导审核。（五）其他部门配合一、材料部1、编制预算、投标时，应及时、准确的提供材料品牌、产地、规格、价格；2、编制结算时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；3、成本分析时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；4、分包结算时，应及时、准确的提供分包领用的材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。二、财务部1、及时提供各分包的支付情况，并提供完整可靠的相关数据报表；2、及时提供工程款的拨付情况，并提供完整可靠的相关数据报表。