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激发活力提升形象——“1+2”模式在医院管理创新工作中的探索与实践县中医院陈福耀随着社会生产力的不断发展，人民生活不平的不断提高，人民群众对健康问题的关注度也越来越高。医院作为政府举办的事业性单位，其社会公益性的本质与市场化经营的实质、医疗技术的现实水平与患者不断升高的期望值、医院自身生存发展需要与患者利益之间的三大矛盾日益凸显，导致医疗环境越来越恶劣，医疗纠纷越来越多，医院的发展处境越来越艰难。在这种情况下，攸县中医院在全国公立医院改革加速推进、县委、县政府要求“加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新”的大背景下，大胆探索，勇敢实践，构建了医院内部预安销号绩酬挂钩管理“1+2”模式，对内激发了活力，对外提升了形象，为实现医院经济效益合理化、社会效益最大化的经营目标注入了强劲动力。一、问题的提出近几年，各级政府都将医疗卫生工作当成是改善民生的重要任务，加大了对医疗卫生建设的投入，医保、农保等惠民政策频频推出，医疗单位迎来历史上最好的发展机遇。然而，由于市场经济对人们观念的冲击，政府投入机制对公立医院经营的影响，加上其他一些因素的综合作用，使大部份公立医院内部管理明显滞后于社会的发展，普遍存在着“管理模式单一化”、“管理手段经验化”，“管理方法粗放化”等问题，直接或间接导致了公立医院公益性质淡化、学术氛围不足、基础质量滑坡、过度诊疗行为泛滥、社会形象严重扭曲等恶果。在这种形势下，切实加强医疗卫生机构内部管理，积极构建公立医院内部科学的管理模式，成为各级公立医院的当务之急。对于正处于新的发展节点的攸县中医院来说，改革医院内部管理运行机制，创新内部管理方式更是成为医院要发展的首要任务，这既符合上级政策对医院的要求，更是职工的期盼、发展的需要。1、是上级政策的要求。深化医院内部运行机制改革，完善分配激励机制，实行绩效考核和岗位绩效工资制度，提高医疗机构内部管理能力和管理效率，是国家、省、市医改政策对公立医院内部改革的明确要求。同时，这些年县委、县政府为加强社会管理，针对全县各个层面推出了预安销号、绩酬挂钩、联合办公、结对共建城乡同治等全新的社会管理机制，这些制度作为一项重要的政治任务，同样摆在公立医院面前。我们必须根据上级政策的总体要求，结合医院自身特点，在社会管理创新这一命题上做到与上级部署同步。2、是全院职工的期盼。*县中医院创建于**年，系县政府举办的二级甲等综合性中医医院***年完成整体搬迁。搬迁时中医院有职工280多人。由于种种原因,在全县各项事业、各个单位都在大步前行，大力发展的黄金时期，中医院却一次次错过，已经有十年没有得到发展，职工们长期在“待遇最低、保障最少、地位最差”的职业环境中艰难生存。他们在医院发展最困难的时候选择坚忍留守，默默奉献,为的就是期盼在新的医院环境中、新的领导层带领下中医院能有一个大的改变，一个大的发展，打一个大的翻身仗。因此，他们对医院管理创新工作有很强烈的期待，他们希望医院的管理机制能够更规范、更公平、更高效、更具激励性，医院能真正成为干事、敬业者的“乐园”。3、是医院发展的需要。中医院的基础一直比较薄弱，举债搬迁后的医院成了一个只有空房子,无设备、无人才、无品牌的“三无医院”，长期以来，医院内部管理涣散，不正之风横行，业务经营不佳,医院发展举步维艰。在这种情况下，新上任的管理层经过调研发现，“因人设岗、人浮于事、职责不明、执行不力”等内部管理问题是束缚了医院前行脚步的根本所在；同时，通过外出学习，我们发现，现有的、完全“经验主义”式的旧管理机制已经明显落后于国内甚至是省内一些高速发展的县级医院，无论是管理理念，还是管理方法，或是管理工具的运用上都存在着很大的差距。面对医疗市场激烈的竞争形势，中医院在内部管理方面急需找到一种适合自身特点、适应医院内外环境要求的管理方法和模式。二、主要做法（一）“1+2”模式概况“1+2”模式的全称是“医院内部预安销号绩酬挂钩1+2管理机制”。它是县中医院根据县委预安销号、绩酬挂钩制度的总体要求，结合医疗机构的专业特点，采取与国内专业医院咨询管理公司合作的方式，经过长达4个月的调研、论证、设计，在公立医院改革的大背景下，探索构建的一种全新的医院内部管理机制（简称“1+2”模式）。“1”是指全员绩效考核制度。全院所有干部职工，上至院长下至普通员工，以工作任务为依据，按照岗位职责标准，每人一套KPI（关键指标因素）考核指标。KPI指标涵盖了工作目标、医疗质量、医疗安全、医药比例、劳动纪律、服务态度等各个方面，全部量化打分；由各级主控部门依据考核指标，按照逐级考核、全方位考核、全过程考核的原则，对全院干部职工的工作绩效进行考核，考核系数定义为百分制，每月一考核，年终进行总考核，考核结果作为分配系数，直接参与绩效工资的核算分配。同时，改变传统的开单提成分配方式，西药不计算临床科室收入，实行全成本核算分配，个人基础工资固定发放，奖金部分则与KPI考核得分挂钩。“2”是在全员绩效考核的基础上，在临床科室推行“三评”制度，在行政后勤科室实施预安销号绩酬挂钩制度。在临床科室推行“三评”制度。即根据工作性质、技术特点的不同，将全院临床科室分成A、B、C3个组，实行以“工作目标”、“质量与安全”、“服务水平”三项管理目标为主要内容的评比排名，简称“三评”。三项内容全部量化积分，采取“一月一排名，半年一讲评，一年一总评”的方式进行评比排名。得分排名情况会即时予以张榜公布，半年讲评得分第一名奖金5000元，并授予流动匾牌，得分最后一名罚2000元，实施诫勉谈话，年度总评第一名奖金20000元，并明确科主任奖罚占15%，护士长、副主任占10%，连续两次讲评得分最后一名，科主任、护士长直接免职；在行政后勤科室实施预安销号绩酬挂钩制度。将县委、县政府预安销号绩酬挂钩制度进一步细化，把预安销号与医院绩效考核工作相结合。将每月预安工作以指令性任务通知书的形式下达到各部门，各部门再将各项任务分解到个人。医院每月月底进行一次行政大查房，掌握情况，每月月初召开一次预安销号会，分解工作，每月月中召开一次预安工作调度会，督查工作，循环往复，从不间断；销号结果一方面与400元奖金挂钩，另一方面进入KPI考核计分（预安销号工作在绩效考核指标中权重分占20%）。三项制度既相对独立，又相互渗透、相互补充，形成相对完整的“1+2”模式。附表1：例医务部部长岗位月度KPI绩效考核指标序号关键指标考核标准分值内控部门1日常出勤100%，会议参加率100%（包括不早退、不迟到、不缺勤、不旷工、不缺席会议）员工出勤为≥22天/月/人，出勤少于21天者（院内法定假、病假除外）每少1天扣0.5分，缺勤不上报全扣；迟到、早退、缺席会议1次扣1分，旷工1次扣2分(注：出勤指部门内全体员工）10人力资源部监察室2参加业务查房≥4次，行政大查房≥1次；每月组织开展质量分析会≥1次每少1次扣1分（查部门内和科主任记录本）5分管院长3科室上报的疑难危重病人查房率100%每差一例扣1分（查记录本，与临床是否相符）104西药占收入比≤42.4%每超过2%扣1分5财务部中药占收入比≥5.5%每降2%扣1分55医疗纠纷、赔偿0次、责任事故发生数0，其他事故发生数0发生纠纷赔偿扣1分，经医院质量管理委员会鉴定为技术事故一例扣2分，为责任事故扣5分，扣完为止106医疗纠纷及时处置率100%，独立处置一般性纠纷率100%医院发生医疗纠纷须及时到位处理；在主管院长的领导下，医务部独立处理一般性医疗纠纷，并化解在部内，重大医疗纠纷启动医疗纠纷处置应急预案，并上报院方。一般性医疗纠纷未作妥善处理草率上交院方每发生一例扣1分10办公室监察室7组织业务学习≥1次，医、技、药剂人员三基考试1次/月未组织扣2分,不严格执行考试纪律扣2分（查记录）10分管院长监察室9病历质控每月医院质量委员会进行病历终末质控真实性抽查1次，每发现一处不合格扣1分510按时完成指令性任务及时率100％按预安销号和绩酬挂钩方案执行20办公室11按时按方案执行院内及部门内员工绩效考核工作推迟一天扣2分，考核不规范扣2分，考核无反馈扣2分，考核不公正等造成员工向上级投诉1次扣1分10人力资源部、监察室（二）“1+2”模式的实践经验“1+2”模式的建立，让医院内部管理有了一个全新的平台，这是医院从实际工作出发，结合县委县政府创新社会管理的要求，用创造性的思维方式，对绩酬挂钩工作进行的丰富与发展。在推进这一模式中，我们注意把握以下几个关键点：一是通过机制的实施推进观念的转变。一项新的机制实施的成功与否，与员工的观念认识密切相关。在设计“1+2”管理机制的过程中,我们率先在株洲地区医疗机构中引入与医院咨询管理公司合作的方式，成为“第一个吃螃蟹的人”。在咨询公司的帮助下，医院仅用了2个多月时间，就完成了“调研访谈”、“职位分析”、“岗位评价”等大量前期工作，并对医院原有的组织机构进行了梳理、调整，把原来14个行政后勤科室合并，调整为八部两室，形成了适合医院战略发展需要的组织架构。明确了各部门职能、权限，并对203个岗位职责进行重新描述，使全院干部职工清楚“我在什么位置，我做什么事情，我有哪些权限，我担什么责任”。事实证明，聘请咨询公司帮助加强管理是医院提高管理水平多、快、好、省的办法；同时，我们在推进过程中，特别注重思想发动与教育培训，先后聘请中央电视台签约讲师陈云芳、台湾知名医院管理专家潘良吉等5名老师、专家来院对干部职工进行了一系列针对性地讲座与培训，统一了思想，提高了认识，同时促进了观念转变。二是注重指标设计的合理性和责任的连带性。我们提出了“踮起脚做事”的理念，指标过高则违反医疗行业规律，容易流于形式，过低则无法解决问题、推进工作，让“员工跳一跳才够得着”是“1+2”指标设计的标准.机制只能起到“扳手”的作用，其指标内容，则要与时俱进,越是医院工作中的薄弱环节越要在考核指标中有较大的体现。同时，一些共性指标具有很强的连带性，从普通员工、科主任、分管副职、院长都有，逐步形成了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的管理格局。这种“连座式”考核模式让上级开始主动关心下级的工作进度,下级更积极的寻求上级的帮助,上下级的沟通渠道更畅通,更有条理性,更有目标性。科室员工间的团队意识,团队间的协作能力、战斗能力得到了进一步的增强。三是狠抓执行，严格监督。一项新机制实施不可避免地触及既得利益，也难免出现一些问题，如果执行不力，就可能流产。我们提出了“3-6-12”推进计划，即推行头3个月不得修改制度，强力执行，但要注意收集问题，实施3个月召开会议研究调整，实施6个月再修改，12个月后再作调整。由于一些部门既是考核者又是被考核者，为保持考核结果客观、真实、准确，我们专门成立了内审监察室，直接对院长负责，每月对考核结果进行抽查，如发现打人情分、关系分，则对主控部门KPI考核双倍扣分。附表2“1+2”模式实施效果认可度调查结果调查项目人数占有效问卷比工作热情得到提高163人65%工作目标更加清晰153人60.9%清楚了自己的岗位职责135人35.7%可以帮助实现个人价值69人27.4%工作问题可以有效解决156人62.1%赞成实施240人96%附表3“1+2”模式实施前、后的医院工作质量对比项目（月平均）实施前实施后医疗质量（分）89.497.2护理质量（分）9396.8医疗纠纷（例）0.50.1预安工作落实率（%）8696药占比（%）54.4447.24.中药使用率（%）4.048.0责任投诉（例）30.2综合满意度（%）91.596.8业务收入（万元）300640三、取得的成效“管理出效益”。“1+2”管理模式实施以来，中医院各方面都取得了长足的进步，主要表现在以下几个方面：1、合理的经济效益。2010年门诊人次***人次，同比2009年增长29.2%，住院人次***人次，同比增长37.62%，全年收入****元，同比增长50.2%，十年来首次实现扭亏为盈；2011年门诊人次5***万人次，同比2010年增长79.8%，住院人次****万人次，同比增长77.6%，全年收入***万元，同比增长7