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www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密1全球市場單一化與供應鏈整合策略聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。短短十年之內，成長超過五倍。經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球思考，本土行動」。這時，供應鏈的整合則是一切的前提。跨國公司扮演經濟發展要角自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五‧五倍的成長。全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。商業的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。幾個學術報告與現象可以再次對全球化佐證：1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些跨國企業擁有超過五○○家工廠，分布於三八個國家。其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。亞洲是他們最有興趣的地區。利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型的策略。2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電子業火例，三三％的電子材料來自美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。超過五分之二的三○○家歐洲企業中已在一九九六年時成立東歐據點。其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。全球競爭促使企業專業化www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密2全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。跨國企業的優點：「全球思考，本土行動」(thinkglobal,actlocal)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。所謂的Multinationalcompany與Transnationalcompany的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。跨國企業在金融、技術、材料或人力方面，均從全球搜尋。其投資走向則是有廉價或技能熟稔的勞工的地區。此外，這些跨國企業還有一些競爭優勢：他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界，當然也會注意各地市場的差異性。行銷亦然，多國公司以一個全球行銷策略，再針對地區性加以調查，才能成功打響品牌知名度。「全球思考，本土行動」是近來廣受歡迎的概念。例如Gillette等知名企業，藉著產品在已開發及開發中市場的推出時間先後不同而延長其產品週期，即是一例。Gillette亦用轉移設備到開發中國家來延長機器壽命。擁有全球觸角的企業較有韌性，受部分產品的失敗影響較小。其可運用的人力與技術分布全球，利潤可在位於稅率不同的國家中的分公司內轉移出。全球要角的聯合：企業必須保持其市場領先地位，以獲得更高的股市價值。近年來企業併購風盛行，舉凡航空、銀行、電信業、娛樂業、製造業、零售業與服務業，即是此一概念下的反應。RamCharan，多家企業執行長的併購顧問，預言歐洲貨幣統一後將更刺激企業的併購風。因為貨品目前在各國價錢仍不一，一旦貨幣統一後，比價更容易，將很有可能引起廠房大搬風及配銷與價格的改變。市場分割的戰役導致供應鏈管理：全球化與併購促使企業重新思構，除了既有的生產成本與生產時間外，如何更有效率、彈性的管理供應鏈亦是其重要課題。物流作業系統的整合即是下一步驟。全球物流整合的必然性專家指出，企業的物流整合須經過三個不同階的階段：1.第一階段致力於基本功能的升級，意即採購、生產、配銷及售後服務。增加銷售機會是其最主要目標，然而內部整合卻有待起步。在服務、成本及彈性上，其競爭力仍弱。2.第二階段的企業已有全球據點，供應鏈管理的整合，也因為部分內部障礙已移除而開始。其在採購、生產、配銷及售後服務方面已做好全球佈局。創新的企業家精神、國外採購零配件與設廠是這個階段的企業特色。3.行銷管道的整合則是第三階段的真諦。企業的觸角已延伸到上游的供應源至下游的最終消費者。行銷管道成為一種無形的企業，有著共同的目標、系統、組織與管理。www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密3第三階段的企業不論在成本、效率上或彈性上，遠遠凌駕在前兩階段的企業表現。市場分割的戰役不僅僅只靠企業規模的大小而定，而是取決於哪些企業能夠在供應鏈的處理、技術及組織方面動員得當。如何整合全球市場管道，其複雜性可與火箭科學相匹敵。全球市場單一化與供應鏈整個策略一般而言，產品的供應牽涉到許多不同公司才得以完成。從原料採購到製造，從經銷商到消費者。原料及產品的流動，架構了一個複雜的網路，即是所謂的供應鏈(SupplyChain或SupplyChannel)。傳統上，供應鏈內的行銷、配銷、策劃、製造及採購等組織是單獨作業的，且彼此常有衝突點。既有的貿易行為充滿著老式的經營方法且效率不彰。現今的企業藉著改進其物流管理及供應鏈管理來填補這些不足。全球競爭促使企業改善其經營方式，如壓縮上市時間、以消費需求為導向、減少出貨次數、增加速度及信賴度與縮短現金流通時間。一般認為，有效率的經營才能使客戶滿意。而增加效率的方法即是供應鏈的即時整合(real-timeintegration)。事實上，工業界估計數十億的成本浪費在重複工作上，而這些可以藉由供應鏈上的企業間合作(如ECR,EfficientConsumerResponse等)予以消除。這些種種考慮因素發展出企業結構延伸的概念。供應鏈所牽涉到的成員均應參與其中，包括上游及下游廠商。企業應與其他合作企業保持長期合作關係，擁有共同目標。供應鏈的整合還可以帶來許多其他好處，比如整個作業流程可以簡化九○％。策略性的決定應取決於高級管理階層，而不是運輸經理，或後勤部經理等即可決定之。選擇與建立合作對象必須由高層決定。更甚者，企業應對其組織全盤重新定義與配置，才能從企業結構延伸的觀念取得持續的競爭優勢。綜觀廿一世紀的供應鏈管理，領導學者與企業執行者深信，為了獲得最佳價值，從狹義的後勤定義推廣到廣義的供應鏈。基本上，有六大因素操控著未來供應鏈管理的走向。亦即：消費者需求、全球化、競爭力、資訊通訊科技、政府法規與環境。他們亦相信，供應鏈經理人的責任將會有所變化。唯有以緊密結合消費者與供應者的新概念、新實務與表現整合後的供應鏈管理才能提供真正的競爭優勢。在這樣的前提下，供應鏈經理必須能夠利用外在因素的改變，包括消費需求的提升、全球化與資訊通訊科技等。不可諱言的，這是人性的商業。供應鏈管理的新世界供應鏈的概念即是涵蓋最上游至最下游的商業過程。然而尚未臻成熟。供應鏈高級管理人亦同意，當問及廿一世紀供應鏈管理的角色變化時，僅有為數不多的關鍵：1.營運重點將從狹義的物流系統擴大到廣義的供應鏈，以獲得更高的價值。2.唯有以緊密結合消費者與供應者的新概念、新實務與表現整合後的供應鏈管理才能提www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密4供真正的競爭優勢。3.供應鏈經理人必須能夠抓住主要外在動力的改變，並加以利用。4.未來供應鏈經理人的責任範圍將會改變，雖然其在組織內的階層不至於有太大的變化。未來供應鏈管理的外在因素有六大：這六大因素將造成供應鏈經理人的難題如：1.消費者要求更好服務、更多選擇與更低價格。2.成品與零件應可以從世界任何角落供應到另一角落。3.競爭更加白熱化。4.資訊科技將因應經理人的需求而更新。壓力隨著產品的複雜性與便利性加重，服務的差異性將是競爭優勢與否的要素。當今企業若無意識到此點，將有沒落失敗的危機。專家提供供應鏈經理人六個構思步驟：1.明確判斷：企業已準備妥面對消費者需求、全球化與資訊的時代來臨？2.遠見策略：企業能夠整合其材料、製造與配銷到什麼樣的程度？3.財物來源：如何說服執行長與董事會整合供應鏈的必要性？4.腦力激盪：提供企業主管分析資料、企劃案與降低成本提高效率的建議案等。5.電子商務：立即展開供應鏈網路系統。6.全球供應商：建立真正的全球供應鏈夥伴對於網路上的虛擬組織十分重要。直到現在，供應鏈管理仍常被認為服務和成本之間的必然成本。許多人相信高品質服務即是高成本。然而根據KPMG的一項針對廿四國四六○家大型企業的調查結果卻恰恰相反。客戶服務越完善的企業，效率越高，因此成本反而降低。即時供應鏈管理企業的供應鏈管理因日與遽增的全球競爭與消費需求，必須：1.協調供應鏈內成員的作業。2.爭取行銷時機。3.供應鏈應從預測模式變成需求驅動模式。4.縮短供貨時間。5.增加供應鏈中各個單位內的運輸速度與準確度(包含公司內部)。6.縮短現金交易時間。迅速作業的關聯牽涉更廣了：時間成為競爭關鍵，更是使客戶滿意的關鍵。而效率的關鍵在於供應鏈的即時整合。然而光是迅速與回應仍是不足。企業合作對象的表現、掌握契機的能力與整合的能力亦相當重要。AmdahlCorporation即是在這方面整合成功的物流公司之一。其所設計的物流營運系統統一集中管理所有物流細節，成品與零件的物流整合同一模式，大大減低庫存空間及運輸費用。www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密5完善供應鏈供應鏈的即時整合導出了企業結構的延伸的概念。簡單的說就是整合供應鏈上從最上游到最下游所有的成員。兩個決定性的關鍵是：內部營運的整合與外部合作夥伴的結盟。專家提出供應鏈結合的四個階段：（一）有效的消費者回應：整合後的供應鏈管理掌握了爆發性的潛能，而將可達到全球商業空前的經營優勢。專家認為數十億美元的成本浪費在重複工作上。而這些可以藉由供應鏈上的企業間合作(如ECR,EfficientConsumerResponse等)予以消除。九七年的一項世界級物流研究顯示，企業更進一步將其營運與行銷定位轉移到營運策略(channelstrategy)。世界級企業亦了解到，藉減少邊際客戶與邊際產品來簡化供應鏈的重要性。（二）廿一世紀範例：傳統供應鏈的主要問題在於許多無加值的行為產生，諸如過度的材料流動及過量的存貨存在於供應鏈上許多環節。企業應將整個供應鏈視為企業結構的延伸。這將打破舊有的生產力限制並創造無限可能。專家呼籲企業走向