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六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载摘要)要GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中,六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的明星。,你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学--六西格玛管理法呢?(6σ)是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。实质上6西格玛方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷),它是一套管理方法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案,它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利,它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷,因为它基于数据的决策方法。6西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于电子商务和服务的改善,它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。,通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点,介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。并述评了六西格玛管理的基本方法和思路---DMAIC:DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。本人在CLChemical任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目,因此通过一个六西格玛项目-----供应链物流改善项目案例,介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个人在此项目中的认识。在论文的结束部分,对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述,并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。:六西格玛(6σ)DMAIC方法(界定、测量、分析、改进、控制)DMADV方法(定义，测量，分析，设计，验证)录1.六西格玛的概况和发展----------------------------71.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展------------------------71.1.1质量管理发展的历史背景-------------------------------71.1.2日本和美国质量管理思潮的演变和发展-----------------71.1.3什么是六西格玛----------------------------------71.1.4六西格玛的发展--------------------------------------91.2绩效改进工具的比较---------------------------------101.2.1ISO9001:2000认证----------------101.2.2波多里奇国家质量奖-----------------------111.2.3戴明的质量管理思想----------------------111.2.4全面质量管理------------------------------------------111.2.5六西格玛管理----------------------------111.2.6如何选择绩效效工具-------------------------111.3六西格玛的重要性和应用范围----------------------------111.3.1六西格玛的益处和重要性------------------------111.3.2六西格玛的应用范围------------------------------------132.六西格玛过程方法-----------------------------------142.1六西格玛的关键概念-------------------------------------142.1.1质量成本-------------------------------------------142.1.2基准---------------------------------------------------152.1.3DMAIC----------------------------------------172.1.4DFSS------------------------------------------172.1.5六西格玛管理的组织------------------------------172.1.6过程的输入.输出和反馈------------------------------172.1.7西格玛的计算-------------------------------182.1.8X,Y因子---------------------------------------182.1.9.六西格玛核心特征-------------------------------------182.1.10.六西格玛质量-----------------------------------192.2六西格玛的过程方法------------------------192.2.1界定(DEFINE)的定义和方法------------------202.2.2评估/测量(Measure)的定义和方法-------------232.2.3分析(Analyze)的定义和方法--------------242.2.4改进(Improve)的定义和方法-------------252.2.5控制(Control)的定义和方法-------------------------282.2.6六西格玛的重要工具MINITA-293六西格玛的实施---------------------------------------303.1六西格玛的组织,职责和培训-----------------------------303.1.1六西格玛的组织-------------------------------303.1.2六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责-----313.1.3六西格玛的培训---------------------------323.2六西格玛项目的选择--------------------------333.2.1六西格玛项目的选择的的原则--------------------------333.2.2六西格玛项目的选择的的程序-------------------------333.3六西格玛的实施--------------------------------------343.3.1确定阶段-------------------------------------343.3.2准备阶段--------------------------------------343.3.3启动实施阶段----------------------------------343.3.4扩展阶段---------------------------------------343.3.5整合阶段---------------------------------------343.4六西格玛实施的评估----------------------------------344.六西格玛在物流供应链中的改善实施--------------------------354.1背景介绍-----------------------------------------354.2改善实施------------------------------------354.2.1界定阶段------------------------------------354.2.2测量阶段--------------------------------374.2.3分析阶段-------------------------------384.2.4改进阶段-------------------------------404.2.5控制阶段------------------------------------414.3六西格玛的个人体验--------------------------------414.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合-414.3.2必须是高层思想的转变-------------------------414.3.3项目与财务效益紧密结合----------------------------414.3.4灵活西格玛管理法工具-----------------------------414.3.5根据资料和事实管理----------------------------424.3.6以流程为重-------------------------------424.3.7六个西格玛，实施还是不实施----------------425.结束语-------------------------------------445.1六西格玛与项目管理-------------------------------445.1.1六西格玛管理的组织管理方式----------------------445.1.2项目管理与六西格玛管理-----------------------445.1.3六西格玛项目人(即黑带)的最大打挑战------------445.2六西格玛管理的不足---------------------------------455.2.1六西格玛法不是万能的一种-------------------455.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具-------------45SIGMA水平换算表---------------------------------------47---------------------------------------49--------------------------------50六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之二)(2003-6-5)六西格玛不是一种管理时尚工具,也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念.它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略,一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问,是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生,发展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供应链改善项目的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制,项目完美程度有待进一步完善.1．六西格玛的概况和发展1.1.日本和美国质量管理思潮的演变和发展1.1.1质量管理发展的历史背景全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,