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马云：阿里巴巴的一千零一个错误今大家总在关的成功事但|今天，大家总是在写关于阿里巴巴的成功故事。但是我并不真的认为我们有多么聪明。我们犯了很多错误。当时我们还是很愚蠢的所以我在想如果哪天我要当时我们还是很愚蠢的。所以我在想，如果哪天我要写关于阿里巴巴的书，我会写《阿里巴巴的一千零一个错误》。这才是大家应该记住的事情，应该学习的个才家应事情，应学事情。如果你想知道其他人是怎么成功的，这是非常难的。成功有很多幸运的因素。但是如果你想学习别是怎么失败的你就会受益很多我总喜欢看些人是怎么失败的，你就会受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为，当你仔细去分析的时候，任何失败的公司他们失败的原因总是不经相同而任何失败的公司，他们失败的原因总是不经相同。而这才是最重要的。所以淘宝成功了。柳井正：我的人生其实是一胜九败在销售和盈利持续高增长背后离不开柳井正毋惧挫折|在销售和盈利持续高增长背后，离不开柳井正毋惧挫折、拥抱失败的精神。柳井正曾在自传《一胜九败》中写到：“世人把我看做成功者，我却不以为然，我的人生其实是把我看做成功者，我却不为然，我的其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”优衣库开辟海外市场的过程就是个广为流传的柳井正不|优衣库开辟海外市场的过程就是一个广为流传的柳井正不服输的例子。当优衣库已征服日本后，柳井正并不满足，他开始将目光投向海外，在英国开设二十一家分店后，继他开始将目光投向海外，在英国开设十家分店后，继而在美国也开了三家。|然而不出五年，美国三店悉数关门大吉，英国分店的结业比例亦相当高优衣库初试啼声进军海外败涂地告比例亦相当高。优衣库初试啼声进军海外，以一败涂地告终。不过这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的原因。柳井正认为营销不到位，知名度还不他思考失败的原因。柳井正认为营销不到位，知名度还不够。柳井正：我的人生其实是一胜九败“知道我们谁你获得牌知度的|“没人知道我们是谁。当你还没获得品牌认知度的时候，你无法成为一家成功的休闲服饰店；你在狭小平庸不足10000平方英尺(约930平方米)的地方小、平庸、不足10,000平方英尺(约930平方米)的地方卖衣服。人们很难对你提起兴趣。”《华尔街日报》援引优衣库美国公司首席执行长新大岳(Shin Odake)援引衣库首席行新()如是说。|经过不断尝试、失败、重复和调整，2005年，优衣库再次启动海外扩张第二击，这次柳井正舍弃之前的市郊设店策略，改为主打五大洲主要城市人气旺盛的血拼热点最终找到出路优衣库雪前耻盛的血拼热点，最终找到出路。优衣库一雪前耻，柳井正打了漂亮的一仗。刘强东—对工作中的错误宽容刘东对作中的错宽容计考虑划|刘强东对工作中的错误很宽容，设计考虑不周、规划跟不上发展变化的原因，造成几十万甚至上百万的错误，他都可以原谅京东刚开始做图书品类的物流因为未考虑清可以原谅。京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结架，十在海楼计库，果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。|如果不宽容失败，就变成每个人不愿意改变，现成的拿来用。京东是变化极快的公司，当订单达到200万的时候内部协调更复杂了组织形式管理方式都要发生变候，内部协调更复杂了，组织形式、管理方式都要发生变化，不光是投资建仓的问题。京东始终在变化，如果你不鼓励创新，不鼓励勇于改变，那企业就没有未来了。鼓励创新，不鼓励勇于改变，那企业就没有未来了。俞敏洪：没有失败就无所谓成功个人成长的过程是个不断在失败中寻找与把握机会|一个人成长的过程，是一个不断在失败中寻找与把握机会的过程，没有失败就无所谓成功，没有遭遇过挫折和失败的人生是不丰富的人生，就像白开水，纯净却没有味道。的是不丰富的，像白开水，纯净却没有味道一个人是否活得丰富，不能看他的年龄，而要看他生命的过程是否多彩，还要看他在体验生命的过程中能否把握住机会机会。|我的一次刻骨铭心的失败是我的留学梦的破灭。上世纪八十年代末，中国出现了留学热潮，我的很多同学和朋纪十年代末，中国出现了留学热潮，我的很多同学和朋友都相继出国。我在家庭和社会的压力下也开始动心。1988年我托福考了高分。但就在我全力以赴为出国而奋斗时动荡的1989年导致美国对中国紧缩留学政策以后的时，动荡的1989年导致美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上我在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流，一起逝去的还有我所有的积蓄。为了谋生，我到北大外面去兼课教书，因触犯北大的利益而被记过处分。俞敏洪：没有失败就无所谓成功为了挽救颜面我不得不离开北大生命和前途似乎|为了挽救颜面我不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使我找到了新的机会。尽管留学失败，我却对出国考试和出了新的机会尽管留学失败，我却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大呆下去，我反而因此对培训行业越来越熟悉。正是这些，帮助我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京新东方学校。|一个人可以从生命的磨难和失败中成长，正像个可以从生命的磨难和失败中成长，像腐朽的土壤中可以生长鲜活的植物。土壤也许腐朽，但它可以为植物提供营养；失败固然可惜，但它可以磨炼我们的智慧和勇气进而创造更多的机会以磨炼我们的智慧和勇气，进而创造更多的机会。只有当我们能够以平和的心态面对失败和考验，我们才能成熟、收获。而那些失败和挫折，都将成为生命中的无价之宝，值得我们在记忆深处永远收藏。有什么成功的经验可以复制吗？|别人做电商我也做电商|别人加班24小时不睡觉，我也24小时不睡觉|别人工作忙的不管老婆，我也不管老婆|别人工作忙的不管孩子，我也不管孩子|别人长得像ET，我也整容成ET|……那么我们可|……|……以复制什么？别人成功了我成了没人要的ET别人成功了，我成了没人要的ET上个周物流圈又发生了什么事？专题‐‐‐满足顾客需求的准时化专题满足顾客需求的准时化物流与供应链管理顾客需求的特点|影响顾客需求差异的因素有哪些？|我们对什么商品的需求是大批量的？|我们对什么商品的需求是中小批量的？|我们对什么商品的需求是中小批量的？|我们对什么商品的需求是单一的？|那么企业如何及时响应顾客的需求？对作有|对物流的运作有什么相应的要求？满足顾客需求的准时化物流与供应链管理|服饰行业饰y利丰、ZARA与HM、百丽|零售行业|零售行业y沃尔玛、7‐11与全家利丰与ZARA供应链管理的比较|利丰与ZARA供应链管理的共同目标是什么?丰与应管什|利丰的独特性是什么？|ZARA是否可以成为利丰的客户？条件是什么？为利丰供应链利丰供应链为什么要全球组织？评价的标准是什么？的标准是什么？1313利丰—供应链的组织者如果顾客希望再压缩供应链的周期利丰—供应链的组织者缩供应链的周期，利丰可以在哪些环节做什么样的工作？节做什么样的作？ZARA供应链•➊ZARA西班牙总部周围有500多家外协工厂,外协工厂与西班牙总部的物流是由200多公里的地下传送器运作ZARA工厂与配送中心也是地下传送器由200多公里的地下传送器运作，ZARA工厂与配送中心也是地下传送器•➋ZARA每次只生产预计销量的15%•➌全球成品物流到北美和亚太只有两天,欧洲更短【ZARA为何不做需求预测？】|哥伦比亚大学商学院教授内尔森∙弗雷曼调研ZARA时,一名管理人员告诉他,ZARA在9.11恐怖袭击的两周内,将店内库存从马术主题快速转换到黑色主题,不需要预测需求,它能够随着发展变化对需求作出反应,新款产品一周之内可以两次送到店面...如果失败,则换样品;如果成功则加大订单计划【ZARA为何不在中国生产？】Inditex的理由：➀如果将生产放到中国,虽然成本划算,拉长了➀如果将生产放到中国,虽然成本划算,拉长了供应链,管理复杂度增加。➁物流线路拉长当货船绕地球走到一半时流➁物流线路拉长,当货船绕地球走到一半时,流行的裙子可能又会短一寸...因此Inditex的时装过半产自西班牙葡萄牙因此Inditex的时装过半产自西班牙、葡萄牙和摩洛哥,成本更高,但能迅速把握潮流新动向我们只生产顾客们眼下在买的款式向,我们只生产顾客们眼下在买的款式ZARA在剪裁打节的采与丰合|在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同ZARA的生产线都是小批量的流水线“小生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产移植到装行借系，产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加般言每个生产单位接受种款式制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量衣服的产量。H&M信奉“时间品质和价格”三合的H&M则采用了两条|信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。|和ZARA相比H&M最快的前导时间晚了5天。不过|和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。|H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商亚22个国家的700家独立供应商。|如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下以低廉价格进行生产”H&M在上海的一优良品质下，以低廉价格进行生产。H&M在上海的位工作人员说。H&M基采购成本的考虑将的生产放在洲|基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产量小且流行性强的服装通常童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间定最有利适当的前导时间才有利前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时H&M集团的CEO Rolf ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。H&M这个策略演着个转时成本的典事|这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链管控欧洲生产的快速反应供应链效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。|H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication 基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。|当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应当设计草图出来后，平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考成素某考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地”一位H&M的工作人员说近的生产地。一位H&M的工作人员说。H&M为支持采购的模式台出大贡献|为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况