化妆品供应链

一、化妆品供应链整体状况二、化妆品供应链的特点三、中外供应链案例分析四、启示化妆品供应链整体状况当今世界，企业对化妆品的研发紧锣密鼓，各种护理、保养、彩妆等新型产品层出不穷，以此紧随国际化妆品市场的新方向。“绿色、自然与环保”已成为全球日化、食品等非耐用消费品业的主流呼声。因此，安全、无毒副作用的叶醇及其酯类香料将成为我国化妆品界的新宠；另外，人们越来越认可果蔬的美容作用，从日常食用的瓜果蔬菜中摄取人体所需要的天然微量元素，抗衰老、润肌肤、美容美体、经济又实惠成为了时尚。中国供应链状况中国化妆品行业是新中国成立以来最先向国外开放的行业之一,这也就使得化妆品行业较早地面临跨国资本和跨国企业的冲击。经过几十年的发展,本土企业在化妆品市场虽然拥有40%的购销量,但市场份额只有8%—10%左右,所得利润只占外资和合资企业的1/9左右。目前，中国生产化妆品的企业有4400多家，大多数都是既缺资金有无技术的小厂。更重要的是这些小公司经营观念上的落后，品牌意识的淡漠使趋利主义大行其道。尽管其中也有品牌运做的意识，但他们很快发现与其扎扎实实的做品牌，搞科研不如广告一响黄金万两来得实惠，因此短视的营销观念占据了企业经营的主导思想。整个行业充满了急功近利的浮躁气氛，企业只看到眼前的利益，品牌规划，长远战略统统抛之脑后了。05001000150020002500199019952000200520082012化妆品年销售额（万亿)目前，我国持有有效生产许可证的化妆品企业为3300家左右，主要分布在东南沿海地区，其中广东1467家、浙江300家、江苏250家、上海225家、福建101家、辽宁92家、北京89家、山东87家、天津86家、河南70家，其它省份478家从企业规模角度，年销售额亿元以上的企业数量为50家，其中5亿元以上有10多家;年销售额3000-5000万元之间的中小型企业占据企业总数量90%以上。近几年，我国化妆品每年的出口额都在大幅增长，虽然化妆品贸易结构以出口为主，顺差明显，且逐年增大，但是，与进口化妆品相比，我国出口化妆品含金量低，贸易的顺差是建立在大量出口基础上的。世界化妆品企业十大品牌海蓝之谜（LAMER)、香奈儿(CHANEL)、赫莲娜(HR)、迪奥(Dior）、宝洁（SK-II)、雅诗兰黛（ESTEELAUDER）、资生堂(SHISEIDO)、兰蔻(LANCAME)、娇韵诗(CLARINS)、希思黎(SISLEY)、雅芳（AVON）中国十大化妆品企业1、江苏隆力奇集团有限公司2.玫琳凯(中国)化妆品有限公司3.联合利华日化有限公司合肥分公司4.上海家化联合股份有限公司5.雅芳（中国）有限公司6.资生堂丽源化妆品有限公司7.湖北丝宝股份有限公司8.松泽化妆品(深圳)有限公司9.苏州尚美国际化妆品有限公司10.北京大宝化妆品有限公司化妆品供应链特点首先，化妆品行业最大的特点是产品的种类、型号特别多，比如口红，一个品牌的口红会有几十种颜色。这么多的品种，有的好卖，有的不好卖，如果企业不能掌握销售信息，及时调整生产和供货，必然造成好卖的产品脱销，不好卖的产品滞销，造成损失。并且由于流行趋势的快速变化，消费者的偏好也随时在变化，所以生产企业特别需要快速、及时掌握不同地区、不同销售点的销售信息。所以系统需要帮助企业有效地管理销售网络，敏捷地应对市场变化。其次，情绪化消费严重。很多消费者都曾经因为发了错觉引发的情绪化消费。除此之外，另一种情绪化消费则表现在与平常心境不同时的消费行为，在极端情绪中购物消费的女性相当多，在不如意时和开心时都会有行动。第三，非理性消费。易受促销、广告等市场氛围的影响。一项关于青年女性消费心理的调查显示，受打折影响而购买了不需要或不打算买的东西的女性比例达到56%;为形式多样的店内POP及现场展销而心动并实施购买的女性也有40.8%;东西或有不当消费行为的女性也不在少数，达到了22.8%。中外供应链案例分析中国—隆力奇隆力奇真正最让人注目的是其分销渠道的转型。从2005年开始，隆力奇将原先的直营模式逐渐往助销式转型，撤掉全国的分公司，仓库卖给经销商，分公司人员也逐步分流，但是这并不意味着公司对经销商控制削弱或者松散。表面上看，隆力奇似乎在直营转型的过程中，给经销商以更大的权利，实际上却通过信息管理系统部署、精细化管理等方式加强了分销环节上的控制力。通过信息化平台建设，隆力奇的销售渠道也在扁平优化，由原先5级管理降至3级管理。同时通过助销式的管理模式，有效地监控渠道蹿货，更好地管理众多的销售终端，大大提升了客户满意度。通过NC信息系统的经销商对账平台，经销商可以适时的查询到与公司的业务往来，账户余额，发货时间等等，甚至市场需求、缺货分析，及时捕捉消费者的需求等服务也将进一步完善到系统中来。按照以往的模式，客户无论往隆力奇下属哪家贸易型公司打款，连公司接单员都搞不清楚究竟是哪家下属公司的销售订单，只是负责把货物卖出去而已，非常不利于集团公司统一分析市场波动与消费者需求。从外部来看，隆力奇近年来最大的变化，在于实现了从直营到助销的换血变形。殊不知，另一种梳理经络的变形正在其内部进行。NC信息系统从某种程度上，大大加快了其对市场与客户需求的及时把握。鉴于NC系统的每一个模块都是根据业务数据现场定义，伴随公司在直销业务上的拓展，现在的一体化平台同样适用于未来美国—雅芳雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾20世纪80年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。(1)雅芳结合自身的历史、经验、人才、技术优势，提出了适合中国国情、具有中国特色、既能够打击非法传销、又能够保护人民利益的直销试点模式。通过所有专卖店联网系统，电脑管理系统等，主管部门可以随时了解雅芳推销人员的个人基本信息、销售额、行踪等所有资料，方便相关部门的监管。(2)因为电子商务是所有产业的未来潮流所在，雅芳公司不可能不去拥抱网络时代。网络营销能够带动了企业理念的发展，也能相继带动了企业内部网的发展，形成了企业内外部沟通与经营管理均离不开网络作为主要渠道和信息源的局面。于是，AndreaJung投入了5000万巨资用于重建雅芳网，而且这个网站主要是为了方便直销员以及介绍雅芳产品系列。（3）雅芳运用高科技手段对产品专卖店实施了现代化的电脑管理，使产品专卖店销售渠道的“进、销、存、资金、店员和客房管理”实现了电子化和网络化启示一、使产品的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。二、建立一个公共数据库。雅芳团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。三、推行网上销售渠道时，做好平衡直销员与店铺的利益。雅芳现在面临棘手的问题应该是两种系统未来的平衡。现在他们的战略还看不清楚：是要转型还是增加渠道，就要面临两种渠道的区隔，如果采用现在的产品区隔，这将让管理变得困难，如杀价、串货等问题更难控制。谢谢观看