动态环境下手机供应链管理研究

Saturday,27Jan.2007CUFE动态环境下手机供应链管理研究傅强经济学博士经济社会仿真实验室主任电话:8610-62288971Email:[e-mail]二○○七年一月二十七日经济社会仿真实验室Saturday,27Jan.2007CUFE目录一．供应链管理的基本术语二．采用供应链管理的意义三．国内手机产业面临的主要问题四．经典案例1：大火中毁坏的供应链五．手机供应链中潜在风险分析六．手机供应链中潜在风险的规避七．经典案例2：北京NOKIA手机制造业的供应链管理八．经典案例3：韩国三星手机的供应链系统九．“超竞争”下的供应链战略动态匹配一○．动态性的战略风险一一．我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略一二．结束语Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理20世纪90年代以来，供应链管理（SCM，SupplyChainManagement）逐渐成为企业增强竞争力，有效参与市场竞争的重要途径。世界很多著名的企业都采用了这种管理方式，如通用汽车、思科、耐克以及零售业巨头沃尔玛等。供应链管理可以使企业有效地降低生产成本，快速反应客户需求，充分利用外部资源，最大程度的避免投资和经营上的不确定性。Saturday,27Jan.2007CUFE一般多元化非线性供应链系统Generalnonlinear,multi-commodity,multi-destinationnetworks供应链(SupplyChain)我国手机产业供应链一般是通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游技术供应商、产品款式模型供应商开始，结合国产配套技术，历经制造、渠道销售等环节，最后通过销售网路形成到达消费者手中使用的终极产品。事实证明发达的供应链可以大大改善企业的运营效益。美国调研和咨询公司（PRTM）通过全面的供应链整合基准研究表明，进行供应链整合的最佳实践公司比其业内同一层次的竞争对手总的供应链成本要降低45％，供应链成本收益比要比同水平的公司低3％7％。供应链管理的基本术语Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理的基本术语客户对物流网络系统的满意度在很大程度上取决于供应链对于“不可预测的”需求的迅速反应能力。尤其在电子商务环境下，企业必须对任何动态的关于约束条件和品质变化的信息做出快速反应，并回应和处理这些变化。当前，多数实体在供应链中使用静态信息，对于供应商的材料备货期，制造商的生产准备期，客户的预定天数等取其静态平均值，这些数据表面上很稳定，实际上随时在发生变化。虽然可以运用一些企业内部工具和方法来处理这些信息，但不能解决对动态信息进行处理的双向流动管理。Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理(SCM-SupplyChainManagement)供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网络结构管理模式。供应链管理的基本术语Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理的基本术语供应链关系(SCP-SupplyChainPartnership)供应链关系是指供应链链条上各个企业之间的关系，尤其指它们之间的合作关系，因此可将其定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。它是一种战略合作关系，在集成化供应链管理情景下，形成于供应链中持有特定的目标和利益的企业之间。Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理的基本术语供应链整合(SCI-SupplyChainIntegration)供应链整合是指把一个功能性供应链上各组织实体的行为转换或“合理化”的过程。这一链条中的各种功能被重新定义和重新分配，使它们在执行起来更快捷、成本更低、并且效果更好（也就是“品质”更高；该“品质”是以“客户”，即端对端供应过程中转换或转移输出的下一个“接受者”，的需求能否得到满足来衡量的）。Saturday,27Jan.2007CUFE核心竞争力(CoreCompetence)核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。在供应链管理环境下，供应链节点企业要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业竞争力强弱的决定性因素，其外部特征可以归纳为三个方面：客户价值：必须对客户所重视的价值有关键性的贡献；竞争差异化：必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；延展性：必须能够不断推出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。供应链管理的基本术语Saturday,27Jan.2007CUFE供应链管理的基本术语战略联盟(StrategicAlliances)战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。Saturday,27Jan.2007CUFE采用供应链管理的意义首先，可以把握真实需求，在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡，开拓新的市场，发现潜在的市场。其次，可以快速组织供应，使企业供应链的各种“流”比竞争对手流得更迅捷、更经济，在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。Saturday,27Jan.2007CUFE采用供应链管理的意义第三，可以优化资源。当前的市场已不是单个企业同单个企业的竞争，从某种意义上说是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理不仅可以强化单个企业内部的资源管理，还可以协同上下游合作伙伴在整个供应链上增效挖潜，实现利益最大化、总成本最小化。第四，可以改革不适应现代竞争的文化理念。Saturday,27Jan.2007CUFE供给需求2005年我国手机产能已达到5亿多部，而国内市场一年的容量只有7000万至8000万部左右，很难有再大的增长。中国手机业，尽管目前销售尚好，正面临着过热，即供远大于求的压力。而且，基于信息产业部（MII）的分析，这种现象还将持续几年。与供大于求随之而来的另一个问题就是产品的积压。产能的快速增长无疑给中国手机业带来新的挑战，迫使他们去进一步开辟国内外市场。国内手机产业市场分析Saturday,27Jan.2007CUFE扩张与整合的主要障碍我国手机产业的扩张与整合仍面临来自设计、生产、销售、理念、资金、人力、技术、价格、品牌、成本、体制等方面的限制。目前，我国手机企业供应链主要存在以下问题。国内手机产业面临的主要问题Saturday,27Jan.2007CUFE一、供应链合作关系不紧密1.从供应商关系看，虽然比较重视供应商合同管理，但评价供应商时价格指标仍然是非常重要的一个指标，采购计划周期偏长。2.就客户关系而言，追踪客户销售情况、提供售后服务差，与国外客户沟通也很差。3.利用第三方物流服务差，由于中国整体物流环境差，服务水平低，企业不断选择变换物流服务商，成本高，没有与物流商形成长期的战略伙伴关系。国内手机产业面临的主要问题Saturday,27Jan.2007CUFE二、供应链运作差1.从供应链运作方面来看：主要的问题是生命周期短，缺乏核心竞争力；2.供应链管理还是基于传统的预测－计划模式，将供应商的及时供货率作为首要指标，供应链柔性低；3.质量问题和人为差错多，不能提高顾客对供应链的满意度。国内手机产业面临的主要问题Saturday,27Jan.2007CUFE三、供应链绩效亟待提高从供应链运作绩效看，主要存在以下问题：1.与订单完成率相比，按时交货率稍显不足，不能保证在正确的时间向顾客交货；2.供应链反应能力良莠不齐，整体水平偏低；3.供应链存货规模整体过大，平均产成品库存占销售量的比例为20％，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本偏高；4.供应链衔接不畅，物流停滞时间长，尤其是最终产品发送前停滞时间长，各节点之间的衔接差。国内手机产业面临的主要问题Saturday,27Jan.2007CUFE随着中国手机市场从高速增长期进入平稳增长期，手机市场的成长从原来的产品推动型逐步转向需求拉动型。与此同时，制造企业正面临手机更新周期变短、价格持续走低、产品设计复杂度不断提升、结构性库存等种种压力。这些压力对手机制造商在提升自身产品设计能力与速度，实现小批量、多批次的生产和高品质产品产出的能力上都有了更高的要求。Saturday,27Jan.2007CUFE典型案例1－大火中毁坏的供应链Saturday,27Jan.2007CUFE这是一条爆炸性的消息：2001年1月26日，爱立信公司宣布，它决定对其产品结构进行重大的战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等公司在2000年手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，作为手机市场“三国演义”中的重要角色——爱立信，为什么偏巧在这个时候将手机生产外包呢？一些手机生产商和业内专家认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致”，如业务方向判断失准、产品上市缓慢、供应品种单一、成本长期居高不下等，而最主要的，是飞利浦芯片厂发生的一场大火，促使爱立信下决心实施这次变革。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州,飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。经典案例1：大火中毁坏的供应链Saturday,27Jan.2007CUFE这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，那些刚刚坐上新位置的高级经理们根本就没意识到后果的严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。经典案例2：大火中毁坏的供应链Saturday,27Jan.2007CUFE爱立信公司的官员透露，这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。主管市场营销的总裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”也许爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来的市场销售的损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供应链的厂商提了一个醒：供应链中的潜在风险应及时防范。经典案例2：大火中毁坏的供应链Saturday,27Jan.2007CUFE那么供应链中潜伏着哪些风险呢？我们可将其分作两类：天灾台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的：暴风雨中的雷电引起电压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9-21”地震，引起全球IT业的震动。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。供应链中潜在风险分析Saturday,27Jan.2007CUFE人祸相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。独家供应商问题。IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。信息传递方面的问题。企业文化方面的问题。供应链中潜在风险分析Saturday,27Jan.2007CUFE独家供应商问题供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果。厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑，会觉得独家供应商制度利好：建设成本低，供应商关系管理费用低，维护成本低，供货也较稳定。