浅析ZARA在中国市场的品牌供应链

第1页共9页浅析ZARA在中国市场的品牌供应链前言来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式与物流方式，ZARA最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减为12天，而整个服装上市的周期仅为短短的15天。是什么样的品牌供应链成就这样一个企业，而这样一个颇具传奇色彩的品牌在中国市场又具有什么样的表现和待改进的方面呢？以下我将针对ZARA在中国市场的进行分析。一．企业介绍ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion。ZARA作为快速时尚（FastFashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范，在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。第2页共9页二、品牌供应链ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。图.1ZARA全程供应链结构示意图（一）产品组织与设计1．整合时尚信息Zara与大多数服装企业不同的是：Zara的产品开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要利用以下方式来整合流行信息：(1)高档品牌时装公司每年都会提前6个月左右在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，Zara的设计师就混在T台旁观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；第3页共9页(2)Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；(3)Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，(4)Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。2．产品设计与讨论以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。3．产品确定与生产达成共识后，由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。（二）采购与生产1.产品的采购策略第4页共9页设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产或采购/领用原纱，然后进行染色后整理再生产。ZARA公司自己的工厂生产产品时，面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。2.产品的生产策略面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，所有的缝制工作全部外包给外协缝制厂。ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。衣服缝制好之后，送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。（三）产品配送产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5％），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖第5页共9页店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之内收到。（四）销售和反馈ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单。ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18％的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35％。如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。三、ZARA在中国发展所面临的问题（一）质量“差错”据北京市消协公布的检测报告，日前测试ZARA、G2000、观奇、G-STAR等品牌合共57个样品中，有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求，主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符，占样品总数的10.5%。以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，上面标注的面料标签中称，“含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”，而实际检测结果其含棉量为68.2%，比标注少了6.8%左右，羊毛则仅为10.6%，比标注少近一半。聚酯纤维，也就是涤纶含量为15.7%，超过标注的两倍。以ZARA休闲裤中虚标的原料部分来看，目前棉价在3万元/吨左右，羊毛价格则约合9.2万元/吨，而取而代之的腈纶，原料价格约为2.6万元/吨，增加最多的涤纶第6页共9页则更便宜，仅有1.39万元/吨左右，就单件来看差别并不大，但累计后，其成本差别就非常显著了。近年来ZARA已成为各地工商、质检部门不合格产品名单中的“常客”。据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。而ZARA在中国的销售远远超过总部的预期，从2009年开始就加大在中国市场的投入。一位业内人士称，2009年上半年ZARA仅在上海就开了4家店面，新开门店接近其2006年2月进入上海3年来的开店总数。从2006年至今，ZARA已经开店75家。而且，ZARA将继续加速在中国的扩张，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其门店覆盖中国的城市数量将从目前的30个增加到42个。“扩张太快，供应链没有跟上。”被业内人士认为是ZARA屡出问题的主要原因。由于产品价格便宜加上在中国市场上的发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低。ZARA的每个店面选址以及店面设计、装潢，店面面积都是不小的投资，市场成本过高，投资成本过大带来的结果必然是公司以压缩成本的方式来降低企业的投资风险而成本则包括原料成本以及人力成本。（二）管理“缩水”ZARA频发质量事件后，开始被外界质疑其海内外质量有别。由于ZARA在欧洲大部分都是自建工厂生产，甚至拥有自己的面料厂，因此，产品质量都能够严格的掌控与检测。但是在亚洲地区，尤其是新进入的中国市场，短时间内是不可能快速的设立工厂，所有ZARA开始引入股权合作的OEM工厂。虽然ZARA在欧美市场，拥有强大的供应链管理。但是在亚洲地区，由于扩张速度太快，后台的管理可能就会产生“跟不上”的现象。即便照搬欧洲那一套供应链管理方式到亚洲地区也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等压力，因此ZARA在管理上，无形中可能会放松一些条件，内控管理水平肯定会出现一些问题。出现问题与ZARA的定位也有关系，ZARA既想保持年轻时尚又有品质的品牌，但价格定位又不能太高，因为其消费群体面向的大部分是大学生和年轻的上班一族，这样一来公司在质量上可能有所牺牲，不然原料成本肯定要增加，导致价格上涨。第7页共9页四、ZARA应作出的应对策略(一)放缓发展速度ZARA目前在国内市场上还没有能够替代的它的竞争对手，中国消费者对它的热捧使得它完全能按照自己的标准走，中国消费者的消费心理既希望能买国外的大品牌，价格不高还很时尚，因此往往会忽视质量问题。这就是为什么ZARA屡上‘黑榜单’，但消费者的热情丝毫不受影响的原因。古人云：“水能载舟，亦能覆舟。”今天，消费者在没有对比、竞争的情况下会选择ZARA，但明天又可能因为有更好