浅析公司激励机

浅析公司激励机制内容摘要管理心理学的激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。是指管理者设置一定的条件和刺激，促进、诱导被管理者形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。随着我国市场经济改革的不断深入，企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面，对职工需求的研究、工作积极性的调动和激励问题开始受到从未有过的重视。在概述激励理论的基础上，对索尼爱立信公司的激励机制进行访谈了解、问卷调查，总结其激励机制的成功与不足，并根据高科技企业知识型员工的特征，提出改进意见。以促进激励在索爱公司中发挥其重要作用；为增强公司核心竞争力，保持公司可持续发展的目的提供一些帮助。关键字：激励理论激励机制核心竞争力人力资源管理一、浅析公司激励机制20世纪90年代，以信息技术为先导的高科技产业的迅速发展和纵横渗透，极大地改变了世界各国的经济发展面貌和竞争格局。发达国家的经济比以往任何时候都依赖于知识的生产、扩散和应用。随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已进入一个快速发展的知识经济时代。随着知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程．企业激励机制成为管理学中的一个热门的前沿领域。(一)信息与网络产业深刻改变了经济规则，并开始成为新的经济增长点。20世纪下半叶以来，世界经济迎来了大规模技术革新和全面复兴的时代。技术的进步，特别是网络技术和通信技术的快速发展和普遍应用为整个世界经济体系注入了强大的动力，使得全球经济得以迅速增长，并迈进了信息经济的新时代。(二)经济全球化成为必然趋势。全球化是当代世界经济最根本的特征，信息技术革命为经济全球化提供了必不可少的技术条件。信息技术革命的不断深入，使不同社会制度和发展水平的国家都不可避免地被纳入一体化的全球经济体系之中。信息技术的发展使信息的获取变得更为容易，国际贸易和投资也变得更加简单快捷。(三)“创业型经济”(entrepreneurialeconomy)的兴起。随着创业型经济和风险投资基金的兴起，以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。(四)人类进入了知识经济时代。知识经济作为一种新的经济形态．它与以往的经济形态最大的区别在于，知识经济的繁荣不是直接取决于资源、资本等硬件技术的数量。而是依赖于知识和有效信息的积累与运用。知识经济时代管理的重点是研究、开发、信息、销售、职工教育和培训，知识管理正是为满足知识经济时代的企业特点而诞生的。二、激励机制的现状分析（一）激励及激励机制的概念管理心理学的激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。是指管理者设置一定的条件和激，促进、诱导被管理者形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合，即用于调动员工积极性的各种奖酬资源。2、行为导向制度，即组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。3、行为幅度制度，即对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。4、行为时空制度，即指奖酬制度在时间和空间方面的规定。5、行为归化制度，行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。（二）现状介绍随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已经入一个快速发展的知识经济时代。发大国家的经济比以往任何时候都依懒于知识的生产、扩散和应用。知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程．成为管理学中的一个热门的前沿领域。知识管理发展的轨迹：知识管理最早源于美国。其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代——8O年代：开始出现一些超文本应用系统依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)，以及诸如“知识获取”“知识工程”“以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。20世纪80年代：尽管古典经济学理论忽视了知识作为资产的价值，而且多数组织缺乏管理知识的战略和方法，但知识(以及它以专业能力形式的表述)作为竞争性资产的重要性已经明确化。1980--1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国、欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。1991年，“财富”发表知识管理的第一篇文章：《脑力》。1994年，IKMN吸收了位于美国的“知识管理论坛”和其他与知识管理相关的团体和出版物，公布了对欧洲企业开展的知识管理调查的结果。1995年，欧共体开始通过ESPRIT计划，为知识管理的相关项目提供资助：美国质量与生产力中心和安达信的知识管理会议吸引了500位企业总管并主持11家企业的知识管理基准调查。1998年，一种以《知识管理》命名的新的期刊在英国出现。1999年．美国有80％的企业已经或正在实施知识管理计划。2002年被确认为知识管理年。如今，知识管理已经在全球管理学理论界与实践者中间形成热潮。（三）员工激励的相关理论1内容型激励理论：激励的含义：按中文词义来说，激励就是激发鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是一个动词，意为使人产生行动的动机或激发人的行为动机[1]。我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。在部门中，笔者常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业和部门的价值幷不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机幷不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门的管理者的重视。作为上海AAA汽车有限公司XX部门的负责人要积极地研究部门员工的激励问题，这对提高部门的绩效是极具现实意义的。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。激励与绩效的关系管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。个人的绩效取决于多种因素，我们可以用绩效函数来表示：p=f(m*AB*e)式中各个变量的含义是：P(performance)--个人工作绩效，M(Motivation)--工作积极性（激励水平），AB(Ability)--工作能力，E(Environment)--工作条件（环境）。这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素：没有工作积极性，自然干不好活；仅有热情而无能力，也做不出绩效；巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。绩效函数中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要的，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。但是，有激励和无激励在效果上到底有多大的区别呢？许多人幷不清楚。下面我们给大家介绍一个试验：心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个警觉性试验来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。四个组织给予如下条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确的或错误的分别给予奖励和惩罚，例如每看对一次，奖励一角，看错一次罚款三角；C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。最后，各组试验结果（平均误差次数）见表1：table1:警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143资料来源：《人力资源心理测评技术》，孔观编着，中国标准出版社，1998试验表明个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。需要与员工激励需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。马斯洛的需要层次论1943年，美国著名行为学者马斯洛（Ａ.H.Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，幷于1954年在其名著《动机与人性》中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：生理需要：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力；安全需要：这是人类需求保障自身安全、摆脱失业及丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要；社交需要：这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需要：人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重；自我实现需要：这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自已能力相称的一切事情的需要。马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是这个观点幷未流行。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；需要的发展遵循满足/启动律。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力